Agile Transformationskøreplan: 5 modeller og deres fællestræk

Ved du ikke, hvilken Agile Transformation Roadmap du skal bruge? Det ændrer vi på nu!

Hvis du vil tilpasse en Agile Transformation Roadmap, har du masser af valgmuligheder, for der er mange.

Derfor har vi udvalgt nogle af de mest anvendte roadmaps, så du kan finde ud af, hvilken der passer til dit team, eller endda udvikle din egen.

I diesem Artikel wirst du die verschiedenen Roadmaps, die es gibt, kennenlernen - inklusive kurzer Zusammenfassungen der einzelnen Schritte. Abschließend stellen wir dir ein kurzes Allround-Modell vor, dass die Gemeinsamkeiten aller Modelle in einem zusammenfasst.

Da agil betyder at reagere på forandringer, gør en køreplan det også. Her forklarer vi, hvad en Agile Transformation Roadmap helt præcist er:

Hvad er en køreplan for Agile-transformation?

Ifølge Atlassian Et roadmap er en handlingsplan for, hvordan et produkt eller en løsning vil blive forbedret over tid. Når den bruges i agil udvikling, er den der for at give teamet kontekst. 

Den reagerer på skift og ændringer i konkurrencelandskabet, så den kan være fleksibel med nye tilgange. Målet er at opnå bedre forretningsresultater.

Hvorfor bruge en Agile Transformation Roadmap?

• Tilpasning af teamet til de næste trin
• Handler fleksibelt og flydende, ingen faste artefakter
• At hjælpe virksomheden
• At hjælpe teams med at tilegne sig den rette viden
• Hjælp til at fastholde træningen
• Træf bedre informerede beslutninger
• Prioriter opgaver

So, da wir das aus dem Weg geräumt haben, stellen wir dir jetzt fünf spezifische Roadmap-Modelle vor - von Kotter’s Change Management bis hin zu Scale@Scrum.

Übrigens, ein kurzer Hinweis im Kontext agile Transformation: Willst du sicher gehen, dass ihr aktuell die richtigen Prioritäten in eurer agilen Transformation setzt? 

Dann mach unseren Reifegrad-Check für eure agile Transformation - dauert nur 3 Minuten. Du bekommst sogar einen Benchmark auf Basis der über dreihundert anderen Teilnehmer*innen. Siehe Button 🙂

Agile Køreplan for transformation #1: Forandringsledelse af Kotter

“Forandring er den eneste konstant”

Heraklit, græsk filosof

Vi har brugt Kotters 8-trins model i dette bidrag allerede præsenteret i detaljer.

For at gøre en lang historie kort: Kotter-modellen kører i sekventiel rækkefølge, men alle trin kan køres samtidigt. Den lægger op til, at forandring haster. De første fire trin fokuserer på det grundlæggende i forandring, derefter handler trin fem til syv om at introducere ny adfærd, og det sidste trin otte handler om at konsolidere forandringen. Nu forklarer vi dem lidt mere detaljeret:

Fokus på grundlaget for forandring

1. Det første skridt er, at hele virksomheden køber ind på forandringen. Forskning af Kotter zeigen, dass 75 % der Teammitglieder die Veränderung “mittragen” müssen, damit sie erfolgreich ist.

2. Schritt zwei betrifft die Überzeugung des Teams, dass die Veränderung für den Erfolg unumgänglich ist. Daraus ergibt sich eine “Veränderungskoalition”, die es erfordert, als Team zu arbeiten, um die Notwendigkeit der Veränderung zu erkennen.

3. Trin tre er den effektive implementering af en vision. En strategi er altid nødvendig. Nu er det tid til at fastsætte værdierne for forandring osv. 

Introduktion af ny adfærd

4. Trin fire handler om at kommunikere denne nødvendighed til teamet. Tal om din vision. Demonstrer den ønskede adfærd for at investere i forandringen.

5. Trin fem handler om at fjerne forhindringer og se, om nogen modsætter sig forandringen. Alle skal være om bord, for at forandringen kan ske.

6. Trin seks handler om at skabe kortsigtede mål i stedet for et langsigtet mål. Hvad er det, man siger? Intet motiverer mere end succes!

7. Schritt sieben bedeutet zu analysieren, was falsch und was gut gelaufen ist. Echte Veränderung erfordert einen Aufbau - das ist der Teil, um zu schauen, wo man sich verbessern kann.

Konsolidering af forandringer

8. Trin otte betyder, at man endelig indser, at der gøres en kontinuerlig indsats på alle områder i virksomheden for at skabe forandring. Det handler om konsekvens og fremskridt.

Dieses Modell funktioniert gut für Teams, die bereit sind, den Wandel erfolgreich und radikal umzusetzen. Wir haben ein eBook erstellt, um Ihre Teams zu befähigen - schau es dir her an.

Køreplan for Agile-transformation #2: Køreplan for skaleret Agile-rammeværk

“Hvis man ikke kan beskrive det, man laver, som en proces, ved man ikke, hvad man laver.

W. Edwards Deming

Das Scaled Agile Framework haben wir in einem Artikel schon einmal im Detail vorgestellt - lies es her til.

Serien SAFe Implementation Roadmap består af 12 artikler, som hver især beskriver en strategi og et sæt aktiviteter, der har vist sig at være succesfulde inden for rammeværket.

Wir werden jeden “kritischen Schritt”, wie er von Dan og Chip Heath beskrevet, kort og enkelt.

Den rigtige start

1. Der erste Schritt, auch bekannt als “Tipping Point”, ist der Punkt, an dem Visualisierung und Umsetzung zusammenkommen. Es geht darum, die Notwendigkeit der Veränderung und die Vision für die Veränderung in einem umzusetzen. Die Forschung zeigt, dass der Tipping Point der Beginn der Bildung einer führenden Koalition ist. 

2. In Artikel zwei beginnt die schwierige Reise - sie muss jedoch nicht schwer sein. Für Schritt zwei müssen sich die führenden Akteure sammeln und die Weichen stellen. Hierfür werden drei Schritte empfohlen: die Schulung der Lean-Agile-Agenten, die Schulung von Führungskräften und anderen Managern und die Gründung eines Lean Agile Center of Excellence (auch bekannt als Arbeitsgruppe). 

3. Im dritten Schritt wird mit der Ausbildung begonnen. Denn damit eine Veränderung sichtbar und erfolgreich umgesetzt werden kann, ist eine starke Führung notwendig. Mit diesen drei “kritischen Schritten” befindet sich das Unternehmen nun auf dem Weg zum Erfolg.

4. Wie in Schritt zwei erwähnt, kommt nun in Schritt vier das LACE zusammen. LACE steht für Lean Agile Center of Excellence und bezeichnet eine kleine Gruppe von Personen, die sich der Förderung der Lean-Agile Arbeitsweise verschrieben haben. John Kotter weist darauf hin, dass die Größe des Teams von der Größe des Unternehmens abhängt - Veränderungen beginnen mit zwei oder drei Personen.

Start skalering

5. Artikel fem handler om at implementere SAFe. Nu er det tid til at identificere. Identificer værdistrømme og Agile Release Trains (ARTs). 

6. Nu handler det om at lave detaljerede planer. Artikel seks handler om at implementere en organisatorisk ændring og anvende den nye viden fra træningen. 

7. Indtil nu har der været værdistrømme og en implementeringsplan. Så artikel syv er et afgørende øjeblik. Det er det øjeblik, hvor ART lanceres for første gang. Der er en række trin, man skal overveje i opløbet til lanceringen. Du kan finde ud af mere om dette på SAFe-hjemmesiden her. 

8. Der Launch der ART erfordert die Schulung der Teams in Artikel acht. Jetzt, wo der Einführungsplan und die Stakeholder geschult sind, kann die eigentliche Veränderung stattfinden. Kotter sagt, dass Führungskräfte “den Weg gestalten” müssen - mit anderen Worten gesagt, das erfordert Training und Zeit und Mühe. 

9. De første store begivenheder er gennemført. Nu, i artikel ni, bliver teamet bemyndiget. Da kompetence og potentiale er baseret på teamet, har agile teams nu også brug for at blive coachet. Hvis du vil vide mere om at udvikle teams, er du velkommen til at tjekke vores nyttige E-bog an. 

Efter den første antagelse

10. Artikel ti handler om at skabe flere forandringer og indføre flere ART’er. Tænk på denne artikel som en bil, der sætter farten op i fuldt gear på motorvejen. 

11. Det nærmer sig afslutningen, SAFe er blevet vedtaget. Artikel 11 fokuserer på drivkraften bag og implementeringen af SAFe. Nu handler det om Lean Portfolio Management-kompetencen og indlejring af den nye tilgang i virksomhedens kultur. 

12. Den sidste artikel fremhævede vigtigheden af konstant forandring. Vi er sikre på, at du har gjort fremskridt på denne transformationsrejse. Nu er det tid til at accelerere virksomheden i retning af forretningsagilitet. 

 

Agile Køreplan for transformation #3: Scrum i stor skala

“Kompleksitet er døden.”

Gereon Hermkes

Den tredje køreplan for agil transformation handler om at forenkle skalaen. Scrum @ Scale handler om, at et enkelt Scrum-team er i stand til at levere optimal værdi med en påviselig hastighed. Ifølge Scrum i stor skala hilft der Prozess “einer Organisation, mehrere Netzwerke von Scrum Teams auf priorisierte Ziele zu fokussieren.” 

Så lad os se på de trin, Scrum @ Scale tager i sit gentagelige mønster. Her er de ti trin forenklet:

1. På første trin udarbejder Scrum Coaches en liste over organisationens problemer.

2. Derfra informerer de den øverste ledelse om det og identificerer fælles mål osv. 

3. Trin tre er, hvor der dannes et Executive Action Team (EAT), også kendt som Transformation Leadership Team.

4. Det næste skridt er at vælge et lederteam, der sætter prioriteterne for alt arbejdet. Med andre ord det udøvende MetaScrum-team.

5. Med træningen går vi videre til trin fem. Her trænes alle teammedlemmer, produktejere, scrum masters og ledere osv., som skal arbejde inden for det agile styresystem, af EAT.

6. Trin seks handler om produktejerens backlog.

7. Trin syv går hurtigt videre til en Scrum af Scrums med skalerede daglige scrums.

8. Trin otte betyder at levere tidligt og ofte.

9. Der letzte Schritt ist die Erweiterung des agilen Betriebssystems auf die nächste Reihe von Prioritäten vor Schritt zehn…

10. Gentag!

 

Agile Transformation Roadmap #4: Produktmanager - eine disziplinierte agile Roadmap

“Produktledelse Proceskniv omfatter identificering og udvikling af din organisations forretningsvision”.

PMI.org

Roadmaps i produktledelse beskriver visionerne for tre tidsperioder: kort sigt, mellemlang sigt (3-12 måneder) og lang sigt (et år). Køreplanerne bruges af produktchefer til at prioritere beslutninger og til at planlægge aktiviteter. Her er nogle andre procesfaktorer, der skal overvejes:

1. Produktchefer ønsker at levere produkter, der tilfører værdi til virksomheden.
2. Aufgrund eines begrenzten Budgets gibt es auch nur eine begrenzte Anzahl von Produkten - das heißt, es muss eine Priorisierung vorgenommen werden.
3. Køreplanen udvikles gennem produktledelsens aktiviteter.
4. Funktioner, også kaldet outcomes, epics, stories osv., skal tildeles teams til implementering.
5. Markedsføring af produkter til kunder håndteres af produktchefen for at øge chancen for, at potentielle kunder får kendskab til produktets eksistens.
6. Produktchefer overvåger deres produkters succes baseret på slutbrugernes tilfredshed, markedsaccept osv.

Som du kan se, fokuserer denne proces på at udvikle de rigtige produkter på det rigtige tidspunkt for at sikre, at de bliver brugt. 

 

Agile Transformationskøreplan #5: Scrum i stor skala

“Længsel i stor skala skaber historie”

Don DeLillo

I modsætning til de andre rammer, vi har diskuteret, er der ingen Scrum i stor skala ingen egentlig køreplan. I stedet oprettes en Scrum Product Backlog af Product Owner og teamet. Afhængigt af hvor stor den er, kan det tage uger eller måneder med analyseworkshops og estimering af de første udgivelser. 

For et etableret produkt bør der ikke være nogen omfattende research til den næste udgivelse, da produktejeren og teamet bør skabe en produktbacklog i hvert sprint. Gennem kontinuerlig produktudvikling er det således ikke nødvendigt med en køreplan som sådan.

Scrum i stor skala også kendt som LeSS-rammeværk , starter med et teams forståelse af Scrum. Hvis LeSS skal slå igennem, skal agil udvikling med Scrum kræve en gennemgribende organisatorisk ændring for at blive agil.

Lad os omsætte denne organisatoriske designramme til praksis som en skaleret version af One-Team Scrum:

LeSS overlapper to forskellige Scrum-rammeværker i stor skala:

1. LeSS - acht Teams
2. LeSS Huge - bis zu ein paar tausend Leute an einem Produkt

I det følgende vil vi fokusere på LeSS-rammen.

1. Sprint-Planung Teil 1: Bezieht Mitglieder aus allen Teams ein - sie diskutieren, wo sie hingehören und welche Möglichkeiten es gibt, gemeinsame Arbeit zu finden.

2. Sprintplanlægning del 2: Hvert team afholder disse uafhængigt af hinanden, men nogle gange kan to eller flere teams afholde dem i samme rum.

3. Daily Scrum: Hvert team afholder også dette uafhængigt.

4. Generel produkt-backlog-forfinelse (PBR): Dette er et møde, der afholdes af en produktejer og alle teams for at øge afstemningen med PO og teams. Formålet er at beslutte, hvilke teams der skal implementere hvilke elementer - og dermed udvælge elementerne til en efterfølgende detaljeret enkeltteam-PBR. 

5. Raffinering af produktbackloggen: Forskellen mellem denne fase og den foregående er, at der i LeSS kun er brug for ét team ad gangen, men en variation kan være multi-team PBR, hvor flere teams holdes i samme rum for at øge læringen.

6. Sprintmøde: Inkluderer folk fra alle teams, ikke kun produktejeren. Formålet er at gennemgå produktforøgelsen og nye elementer. Tænk på det på denne måde: Stort rum med mange områder besat af teammedlemmer, hvor de udviklede elementer diskuteres og vises frem.

7. Overordnet retrospektiv: Omfatter Product Owner, Scrum Master og skiftende repræsentanter fra hvert team. Formålet er at forbedre systemet som helhed.

”Destinationen er vigtigere end rejsen” 

Less.works

Alle Agile-transformationskøreplaner, vi har set på, har nogle fælles trin. Vi har opsummeret de fem vigtigste fælles trin, som bør være til stede i enhver køreplan:

1. Vision: Uden en vision kan der ikke ske handling. Som Kotter bemærker i sin banebrydende bog “Leading Change”, muliggør vision og strategi udviklingen af et grundlag for forandring. Når der er en klar og sammensat vision, vil dit team forstå, hvorfor du beder dem om at ændre sig. Det kan være svært i starten, men så vil det næste skridt føre til samarbejde. En visionserklæring kan let overføre budskabet om “hvorfor”. 

2. Forbered lederskabet: At motivere andre til forandring er afgørende for enhver cyklus’ succes. At opbygge et velfungerende team kræver forståelse og samarbejde i ledelsen, før noget andet finder sted. 

3. Organiser dig omkring værdien: For at opnå indledende succes skal du organisere dig omkring værdien. Det betyder, at udviklingen af roadmappet har centrale mål - kundeværdistrømme - som vejledning. For at implementere enhver strategi skal kundeværdien være i fokus. 

4. Forbered og udvikl dine teams gennem ambassadører: Kultur er en af de største udfordringer ved skalering af agile metoder. For at udbrede visionen og den agile måde at arbejde på i hele organisationen er det nødvendigt at udvikle stærke teams. Det handler ikke om at skabe en anden organisation, men om at sørge for, at der er nok mennesker i organisationen, som er klar til at arbejde i nye teams. Det er vigtigt at huske, at man aldrig kan nå op på 100 % medarbejdere. Du vil nå vendepunktet, når du når de 30%, der har mest indflydelse. Disse 30% vil accelerere forandringen af resten af teamet.

5. Mød regelmæssigt og iterer gennem retrospektiver: Der skal være en struktur til at give feedback. Derfor er det altid vigtigt at afholde retrospektiver i slutningen af en cyklus for at se, hvad der er gået godt, og hvad der ikke er gået godt. Det er også nyttigt til at booste succesen med et roadmap og se, hvordan teamsene har det, og om alle stadig er afstemt i forhold til visionen. Ja - du kan og bør endda iterere visionen!

For at hjælpe dig med at opbygge og udvikle succesfulde teams endnu mere, er du velkommen til at tjekke vores artikel med 4 startstrategier til din transformation kigge. Og så selvfølgelig…