Hoja de ruta de transformación ágil: 5 modelos y sus similitudes

¿No sabe qué hoja de ruta de transformación ágil usar? ¡Vamos a cambiar eso ahora!

Si desea adaptar una hoja de ruta de transformación ágil, tiene muchas opciones, porque hay muchas.

Por lo tanto, hemos seleccionado algunas de las hojas de ruta más utilizadas para que pueda descubrir cuál se adapta a su equipo, o incluso crear la suya propia.

En este artículo, conocerás las diferentes hojas de ruta que existen, incluidas breves reseñas de cada paso. Por último, te presentaremos un breve modelo integral que resume los puntos en común de todos los modelos en uno solo.

Dado que ágil significa reaccionar al cambio, también lo hace una hoja de ruta. Aquí explicamos qué es exactamente una hoja de ruta de transformación ágil:

¿Qué es una hoja de ruta de transformación ágil?

De acuerdo a atlasiano Una hoja de ruta es un plan de acción de cómo un producto o solución mejorará con el tiempo. Cuando se usa en el desarrollo Agile, está ahí para proporcionar contexto al equipo. 

Reacciona a los cambios y cambios en el panorama competitivo, por lo que puede manejar con flexibilidad los nuevos enfoques. El objetivo es lograr mejores resultados comerciales.

¿Por qué utilizar una hoja de ruta de transformación ágil?

• Alinear al equipo con los siguientes pasos
• Actuar con flexibilidad y fluidez, sin artefactos fijos
• ayudar a la empresa
• Ayudar a los equipos a adquirir el conocimiento adecuado
• Ayude a mantener el entrenamiento en marcha
• Tomar decisiones mejor informadas
• para priorizar tareas

Así que, una vez que hemos aclarado esto, te presentamos ahora cinco modelos específicos de hoja de ruta, desde la gestión del cambio de Kotter hasta Scale@Scrum.

Por cierto, una breve nota en el contexto de la transformación ágil: ¿quieres asegurarte de que actualmente estáis estableciendo las prioridades correctas en vuestra transformación ágil? 

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Hoja de ruta de transformación ágil #1: Gestión del cambio por Kotter

“El cambio es la única constante”

Heráclito, filósofo griego

Tenemos el modelo de 8 pasos de Kotter en esta publicación ya presentado en detalle.

En resumen, el modelo de Kotter se ejecuta en orden secuencial, pero todos los pasos se pueden ejecutar simultáneamente. Sugiere una urgencia de cambio. Las primeras cuatro etapas se enfocan en los fundamentos del cambio, luego las etapas cinco a siete tratan sobre la introducción de nuevos comportamientos, y la etapa final ocho trata sobre la solidificación del cambio. Ahora vamos a explicarlos con un poco más de detalle:

Centrarse en la base del cambio.

1. El primer paso es involucrar a toda la organización en el cambio. investigación de kotter demuestran que el 75% de los miembros del equipo deben “apoyar” el cambio para que tenga éxito.

2. El segundo paso consiste en convencer al equipo de que el cambio es esencial para el éxito. Esto da lugar a una “coalición de cambio” que exige trabajar en equipo para reconocer la necesidad del cambio.

3. El tercer paso es la implementación efectiva de una visión. Siempre se requiere una estrategia. Ahora es el momento de establecer los valores para el morph, etc. 

Introducción de nuevos comportamientos.

4. El cuarto paso consiste en comunicar esta urgencia al equipo. Hable acerca de su visión. Demostrar el comportamiento deseado para invertir en el cambio.

5. El paso cinco se trata de eliminar los obstáculos y ver si alguien se resiste al cambio. Todos deben estar de acuerdo para que se produzca el cambio.

6. El paso seis se trata de crear metas a corto plazo en lugar de una meta a largo plazo. ¿Como dice el dicho? ¡Nada motiva más que el éxito!

7. El séptimo paso consiste en analizar lo que ha ido mal y lo que ha ido bien. El cambio real requiere una construcción: esta es la parte para ver dónde se puede mejorar.

consolidación del cambio

8. El paso ocho significa finalmente darse cuenta de que se están realizando esfuerzos continuos en todas las áreas de la empresa para lograr el cambio. Se trata de consistencia y progreso.

Este modelo funciona bien para los equipos que están preparados para aplicar el cambio con éxito y de forma radical. Hemos creado un libro electrónico para capacitar a tus equipos: échale un vistazo aquí sobre.

Hoja de ruta de transformación ágil #2: hoja de ruta de marco ágil escalado

“Si no puedes describir lo que estás haciendo como un proceso, no sabes lo que estás haciendo”.

W.Edwards Deming

Ya hemos presentado el Scaled Agile Framework en detalle en un artículo: léelo aquí después.

La serie de hojas de ruta de implementación de SAFe consta de 12 artículos, cada uno de los cuales describe una estrategia y un conjunto de actividades que han demostrado ser exitosas dentro del marco.

Vamos a detallar cada “paso crítico”, tal y como lo definió dan y chip heath descrito, trátelo breve y simplemente.

Empezar bien

1. El primer paso, también conocido como “punto de inflexión (Tipping Point)”, es el punto en el que la visualización y la aplicación se unen. Se trata de aplicar la necesidad del cambio y la visión del cambio en uno solo. La investigación demuestra que el punto de inflexión es el comienzo de la formación de una coalición líder. 

2. En el segundo artículo comienza el arduo viaje, pero no tiene por qué ser difícil. Para el segundo paso, los principales actores deben reunirse y establecer el rumbo. Para ello, se recomiendan tres pasos: la formación de los agentes Lean-Agile, la formación de los líderes y otros directivos, y la creación de un Lean Agile Center of Excellence (también conocido como grupo de trabajo). 

3. En el tercer paso se inicia la formación. Porque para que un cambio se aplique de forma visible y con éxito, es necesario un liderazgo fuerte. Con estos tres “pasos críticos”, la empresa está ahora en el camino hacia el éxito.

4. Como se mencionó en el paso dos, el LACE se reúne ahora en el paso cuatro. LACE son las siglas de Lean Agile Center of Excellence y se refiere a un pequeño grupo de personas dedicadas a promover la forma de trabajo Lean-Agile. John Kotter señala que el tamaño del equipo depende del tamaño de la empresa: los cambios comienzan con dos o tres personas.

Empezar a escalar

5. El artículo cinco trata sobre la implementación de SAFe. Ahora es el momento de identificar. Identifique flujos de valor y trenes de lanzamiento ágiles (ART). 

6. Ahora es el momento de crear planes detallados. El artículo seis trata sobre la implementación de un cambio organizacional y la aplicación de los nuevos conocimientos adquiridos en la capacitación. 

7. Hasta ahora, ha habido flujos de valor y un plan de implementación. Así que el Artículo Siete es un momento crucial. Es el momento en que se da el primer arranque de la ART. Hay una serie de pasos a considerar antes del lanzamiento. Puede obtener más información sobre esto en el sitio web de SAFe aquí. 

8. El lanzamiento de la ART requiere la formación de los equipos en el artículo ocho. Ahora que el plan de lanzamiento y las partes interesadas están formadas, el cambio real puede tener lugar. Kotter dice que los líderes deben “dar forma al camino”, en otras palabras, esto requiere formación, tiempo y esfuerzo. 

9. Los primeros grandes eventos han sucedido. Ahora, en el Artículo Nueve, el equipo estará facultado. Dado que la competencia y el potencial se basan en el equipo, los equipos ágiles ahora también deben ser entrenados. Si quieres saber más sobre el desarrollo de equipos, no dudes en echar un vistazo a nuestra útil libro electronico sobre. 

Después de la primera suposición

10. El artículo diez se trata de producir más cambios e introducir más ART. Piense en este artículo como un automóvil acelerando en la autopista a toda marcha. 

11. Está llegando a su fin, SAFe ha sido adoptado. El artículo once se centra en impulsar e implementar SAFe. Ahora se trata de la competencia de la gestión de cartera ajustada y de anclar el nuevo enfoque en la cultura de la empresa. 

12. El artículo final destaca la importancia del cambio constante. Estamos seguros de que ha progresado en este viaje de transformación. Ahora es el momento de acelerar la empresa hacia la agilidad empresarial. 

 

Hoja de ruta de transformación ágil #3: Scrum a escala

“La complejidad es la muerte”.

Gereon Hermkes

La tercera hoja de ruta de transformación ágil se trata de facilitar la escalabilidad. Scrum @ Scale se trata de un solo equipo Scrum capaz de entregar el valor óptimo a un ritmo verificable. De acuerdo a Scrum a escala ayuda al proceso de “una organización a enfocar múltiples redes de equipos Scrum en objetivos priorizados”. 

Así que veamos los pasos que sigue Scrum@Scale en su patrón repetible. Aquí están los diez pasos simplificados:

1. En el primer paso, los Scrum Coaches desarrollan una lista de problemas para la organización.

2. A partir de ahí, informan a la alta dirección al respecto e identifican objetivos comunes, etc. 

3. El paso tres es donde se forma un Equipo de Acción Ejecutiva (EAT), también conocido como el Equipo de Liderazgo de Transformación.

4. El siguiente paso es seleccionar un equipo de liderazgo que establezca las prioridades para todo el trabajo. En otras palabras: el Equipo Ejecutivo de MetaScrum.

5. El entrenamiento continúa con el paso cinco. Aquí, todos los miembros del equipo, propietarios de productos, scrum masters y ejecutivos, etc. son capacitados por EAT que trabajará dentro del sistema operativo ágil.

6. El paso seis se refiere a la cartera de pedidos del propietario del producto.

7. El paso siete conduce rápidamente a uno Scrum de Scrums con Daily Scrums escalados.

8. El octavo paso es dar a luz temprano y con frecuencia.

9. El último paso es ampliar el sistema operativo ágil a la siguiente serie de prioridades antes del paso diez…

10. ¡Repetir!

 

Hoja de ruta de transformación ágil #4: Jefe de Producto - una hoja de ruta ágil disciplinada

“La gestión de productos cuchilla de proceso incluye los actos de identificar y evolucionar la visión empresarial de su organización”

PMI.org

Las hojas de ruta en la gestión de productos describen las visiones para tres períodos: corto plazo, mediano plazo (3-12 meses) y largo plazo (un año). Los gerentes de producto utilizan las hojas de ruta para priorizar decisiones y planificar actividades. Aquí hay algunos otros factores de proceso a considerar:

1. Los gerentes de producto quieren proporcionar productos que agreguen valor a la empresa.
2. Debido a un presupuesto limitado, también hay un número limitado de productos, lo que significa que hay que priorizar.
3. La hoja de ruta se desarrolla a través de las actividades de gestión de productos.
4. Las características, también conocidas como resultados, epopeyas, historias, etc., deben asignarse a los equipos para su implementación.
5. El gerente de producto maneja la comercialización de productos a los clientes para aumentar la posibilidad de que los clientes potenciales se enteren de la existencia del producto.
6. Los gerentes de productos monitorean el éxito de sus productos en función de la satisfacción del usuario final, las tasas de adopción del mercado, etc.

Como puede ver, este proceso se centra en desarrollar los productos correctos en el momento adecuado para garantizar que se utilicen. 

 

Hoja de ruta de transformación ágil #5: Scrum de Scrum grande

“La añoranza a gran escala hace historia”

Don De Lillo

A diferencia de los otros marcos que hemos discutido, en Scrum a gran escala sin hoja de ruta real. En su lugar, el Product Owner y el equipo crean un Scrum Product Backlog. Dependiendo de su tamaño, puede tomar semanas o meses determinar los talleres de análisis y la estimación de los primeros lanzamientos. 

Para un producto establecido, no debe haber una investigación exhaustiva para el próximo lanzamiento, ya que se supone que el propietario del producto y el equipo crean una acumulación de productos en cada sprint. Debido al continuo desarrollo de productos, no es necesaria una hoja de ruta como tal.

Scrum a gran escala , también conocido como este Marco LesS , comienza con la comprensión de Scrum para un equipo. Para que LeSS surta efecto, el desarrollo ágil con Scrum debe requerir un cambio organizacional profundo para volverse ágil.

Pongamos en práctica este marco de diseño organizacional como una versión escalada de One-Team Scrum:

LeSS superpone dos marcos Scrum diferentes a gran escala:

1. LeSS - ocho equipos
2. LeSS Huge - hasta unos miles de personas en un producto

Nos centraremos en el marco LeSS a continuación.

1. Planificación del Sprint Parte 1: Involucra a miembros de todos los equipos: discuten dónde encajan y qué oportunidades hay para encontrar trabajo en común.

2. Sprint Planning Part 2: cada equipo los tiene de forma independiente, aunque a veces dos o más equipos pueden hacerlo en la misma sala.

3. Daily Scrum: cada equipo también lo lleva a cabo de forma independiente.

4. Refinado general del backlog del producto (PBR): Se trata de una reunión que lleva a cabo un Product Owner con todos los equipos para aumentar la alineación con el PO y los equipos. El propósito es decidir qué equipos implementarán qué elementos, y así seleccionar los elementos para un PBR posterior y detallado de un solo equipo. 

5. Refinamiento de la cartera de productos: la diferencia entre esta fase y la anterior es que en LeSS solo se necesita un equipo a la vez, pero una variante puede ser PBR de varios equipos, donde varios equipos se mantienen en la misma sala para lograr el aumento del aprendizaje. .

6. Reunión de Sprint: incluye personas de todos los equipos, no solo el propietario del producto. El propósito es verificar el incremento de productos y nuevos artículos. Piénselo de esta manera: sala grande con muchas áreas ocupadas por miembros del equipo donde se discuten y exhiben los elementos desarrollados.

7. Retrospectiva general: Incluye Product Owner, Scrum Master, representantes rotativos de cada equipo. El propósito es mejorar el sistema en su conjunto.

“El destino es más importante que el viaje” 

Less.works

Todas las hojas de ruta de transformación ágil que hemos visto tienen algunos pasos comunes. Hemos resumido los cinco pasos esenciales y comunes que deben estar presentes en cualquier hoja de ruta:

1. Visión: Sin una visión, no puede haber acción. Como señala Kotter en su libro innovador “Leading Change”, la visión y la estrategia permiten el desarrollo de una base para el cambio. Cuando existe una visión clara y compuesta, tu equipo entenderá por qué les pides que cambien. Puede que al principio sea difícil, pero entonces el siguiente paso conducirá a la colaboración. Una declaración de visión puede transportar fácilmente el mensaje del “por qué”. 

2. Prepare el Liderazgo: Motivar a otros a cambiar es fundamental para el éxito de cualquier ciclo. Construir un equipo que funcione requiere comprensión y colaboración del liderazgo antes de que suceda cualquier otra cosa. 

3. Organízate en torno al valor: Para el éxito inicial, debes organizarte en torno al valor. Es decir, el desarrollo de la hoja de ruta tiene métricas objetivo centrales -flujos de valor del cliente- como guía. Para implementar cualquier estrategia, el valor del cliente debe ser el foco central. 

4. Prepare y desarrolle sus equipos a través de embajadores: la cultura es uno de los mayores desafíos al escalar métodos ágiles. Para difundir la visión y la forma ágil de trabajar en toda la organización, se deben desarrollar equipos fuertes. No se trata de crear una organización diferente, se trata de asegurarse de que haya suficientes personas en la organización en equipos listos para el cambio. Es importante tener en cuenta que nunca se puede llegar a 100 % de empleados. El punto de inflexión llega cuando llega al 30% que tiene el mayor impacto. Estos 30% acelerarán el cambio del resto del equipo.

5. Reúnanse regularmente e iteren a través de retrospectivas: Debe haber una estructura para dar retroalimentación. Por lo tanto, siempre es importante celebrar retrospectivas al final de un ciclo para ver qué ha ido bien y qué no. También es útil para impulsar el éxito de una hoja de ruta y ver cómo se han sentido los equipos y si todos siguen alineados con la visión. Sí, ¡puedes e incluso debes iterar la visión!

Por cierto, para ayudarlo aún más a construir y desarrollar equipos exitosos, puede contribuir a nuestro artículo. 4 estrategias iniciales para tu transformación mira. Y luego, por supuesto…