Critique du feedback à 360 degrés : 21 mesures indispensables

La semaine dernière, j’ai fait une petite recherche sur les expériences et les critiques concernant le feedback à 360 degrés. Dans ce cadre, on m’a également proposé un entretien avec une consultante anglaise… et comme je l’ai remarqué juste avant l’entretien, elle est l’auteure d’un livre sur le feedback à 360 degrés que j’ai lu il y a peu. Ah, le monde est petit.

Lors de ce petit échange d’expériences, elle - Elva Ainsworth - m’a en tout cas gratifié d’une belle citation anglaise qui convient bien pour commencer ce texte (le reste du texte reste en allemand, ne vous inquiétez pas) :

“Imagine, you are in a room with 3 mirrors around you. For the first time in your life, you can see the back of your head. And it does not look like you expected. That´s what 360º-Feedback could feel like.” — Elva Ainsworth, 360º-Feedback Consultant (elvaainsworth.co.uk)

Comme nous l’avons déjà dit dans  Articles précédents  nous nous connaissons relativement mal. La raison en est, entre autres, que  dans les erreurs de perception . Afin de faire progresser les personnes - que ce soit dans l’administration publique, dans les associations ou dans le controlling - l’introduction d’un outil de feedback à 360 degrés peut donc s’avérer judicieuse (pour une définition du feedback à 360º, voir ici), si l’on prend au sérieux les critiques faites à l’instrument. Le feedback à 360 degrés rend généralement possible une comparaison entre les perceptions de soi et des autres.

L’objectif principal du feedback à 360 degrés est le développement (le plus souvent) des cadres, qui se traduit par un changement de comportement ou au moins d’attitude. La critique du feedback à 360 degrés réside souvent dans le fait que cet objectif principal n’est pas atteint dans de nombreux cas. Différents facteurs peuvent être à l’origine de cette situation. Pour ne citer que quelques exemples : Une mauvaise communication de l’instrument, des évaluations imprécises, des questionnaires mal construits ou un suivi insuffisant.

L’article suivant explique 21 facteurs qui, s’ils sont pris en compte, devraient augmenter considérablement la probabilité de succès de la mesure. Car il y a une chose qu’on ne souhaite pas, pour reprendre la métaphore d’Elva : avoir peur en voyant sa nuque.

Avant d’aborder les facteurs de réussite avant, pendant et après l’introduction d’un outil de feedback 360º, une remarque pour les plus pressés : Ce texte traite principalement du feedback à 360 degrés (ou à 180º ou 270º) pour l’apprentissage. Développement des collaborateurs - pas pour leurs Évaluation des performances.

Avant de réaliser le feedback 360º

1. Sens: La plus grande erreur que les entreprises commettent avant même le feedback à 360 degrés proprement dit est de ne pas communiquer le sens de la démarche lors de son lancement (Wimer & Nowack, 1998). Il doit être clairement défini pourquoi il est réalisé, par exemple en le liant à la mission, aux valeurs ou à la vision de l’entreprise ou en le classant comme une préparation à une phase de transformation.

2. Remettre en question l’outil: Il convient de se demander si l’introduction d’un outil de feedback à 360º est vraiment la bonne voie, ou si d’autres méthodes n’offrent pas de plus grands avantages. Une introduction avec les mauvaises motivations serait comme le traitement d’un virus avec un antibiotique - cela n’a aucun effet sur les problèmes sous-jacents et entraîne éventuellement des effets secondaires indésirables (Wimer & Nowack, 1998). Ainsi, les coachings et formations ciblés sur la communication peuvent être plus appropriés pour développer des comportements individuels ou des personnes.

3. Remettre en question le groupe cibleDe la même manière, il faut clairement réfléchir et communiquer sur les personnes qui recevront le feedback à 360 degrés. Si, par exemple, seuls les une Si un cadre supérieur d’une grande entreprise reçoit le feedback, cela pourrait conduire à l’interprétation que cette personne est l’enfant à problèmes sur lequel on veut se décharger de la faute (Wimer, 2002). Ce ne serait pas vraiment la “meilleure pratique”.

4. Transparence des résultatsIl faut communiquer clairement ce qui est fait avec les données et qui peut les consulter. Comme l’objectif est le développement (et non l’évaluation des performances), le niveau de gestion ne devrait par exemple pouvoir consulter les résultats que pour tous les participants (s’il y a eu au moins 5 participants, pour garantir l’anonymat) (Carson, 2006). Il convient également de consulter le comité d’entreprise à ce sujet.
   Le supérieur hiérarchique reçoit-il également un rapport de résultats ? Ou seulement la personne qui reçoit le feedback et elle peut décider si elle le transmet ? Il faudrait donc qu’une idée de ce genre soit fixée dès le départ : Les résultats ne sont pas utilisés pour des promotions ou des licenciements - mais ne peuvent pas non plus être utilisés comme argument pour demander une augmentation de salaire.

Pour reprendre les mots de Shute (2008, p. 175) dire : 

Un bon feedback est comme un bon meurtre, en ce sens qu’il dépend de trois choses : Premièrement, le destinataire du feedback a un Motif ou une raison concrète de participer, deuxièmement une OpportunitéAppliquer le feed-back, et enfin, apprendre les compétences nécessaires. Moyens ou la capacité et les ressources pour le faire.

Critique souvent justifiée du feedback à 360 degrés : précision des mesures

Imagine que tu n’aies pas de miroir pour regarder l’arrière de ta tête, mais que d’autres doivent la dessiner. Si tu veux te faire couper les cheveux sur la base de ce dessin, tu te dis : j’espère qu’il s’agit d’un bon dessinateur ! Il est préférable d’obtenir plusieurs dessins et de faire la moyenne des contours exacts pour obtenir une image aussi précise que possible.

Il en va de même pour l’évaluation de notre comportement dans le feedback à 360º - sauf que, sur la base des résultats, ce ne sont pas les cheveux, mais le comportement qui doit être façonné. Oups. Il faut donc de sacrés bons dessinateurs ou évaluateurs (dans le cas du feedback à 360 degrés : les donneurs de feedback) pour obtenir une précision suffisante, dite ou une précision de mesure. Le fait que cette précision de mesure fasse souvent défaut est une critique justifiée de l’instrument. Voici quelques conseils pour augmenter la précision.

5. Nombre de donneurs de feedbackUn nombre minimum de personnes doit participer. Un nombre relativement important d’entreprises rapportent des résultats pour un groupe (par ex. évaluation par des collègues) même si seulement deux d’entre eux ou moins ont participé (Groupe 3D, 2009). La meilleure pratique consisterait à ne rapporter les résultats que lorsqu’ils sont disponibles. au moins 3 personnes par groupe ont participé (donc par exemple 3 collègues au même niveau, 3 au niveau inférieur et un cadre). Mieux encore, tu as par exemple 5 à 15 donneurs de feedback par groupe.
   Plus il y a de donneurs de feedback, mieux c’est ? Eh bien, à un moment donné, le résultat est suffisamment précis et le temps des donneurs de feedback ne doit pas être pris inutilement. Donc, 10 devrait suffire.

6. Sélection des donneurs de feedback - notoriété: Combien de temps faut-il connaître quelqu’un pour pouvoir bien le juger ? Eichinger et Lombardo (2004) ont découvert dans une étude que les personnes qui connaissaient une autre personne depuis un à trois ans étaient les plus précises dans l’évaluation du comportement. Les personnes les plus précises en deuxième position étaient celles qui se connaissaient depuis plus de cinq ans, et les moins précises celles qui se connaissaient depuis moins d’un an. Selon les chercheurs, il est donc avantageux de connaître les personnes un peu plus longtemps que par une simple “première impression” et en même temps pas si longtemps que l’on généralise excessivement les caractéristiques de la personne.

7. Sélection des donneurs de feedback - positionEn ce qui concerne le classement de la précision, on peut également dire que l’auto-évaluation (comme le fait de savoir si l’on est en bonne santé ou non) est plus élevée que la moyenne. ici dans cet article ) et l’évaluation des clients est la moins précise, tandis que le manager est le plus précis et les collègues du même niveau ou du niveau inférieur sont les deuxièmes plus précis (Carson, 2006). Le cas échéant, tu peux donc faire l’économie de l’évaluation des clients et effectuer ainsi un feedback à 270º ou 180º.

8. Formation des donneurs de feedbackLa meilleure pratique” signifie aussi, lors de la mise en place d’un feedback 360º, de former les donneurs de feedback (Carson, 2006). Un entraînement aux compétences de dessin dans notre exemple de coupe de cheveux en vaudrait la peine ! Pour le feedback à 360 degrés, une telle formation se baserait par exemple sur l’image de l’enfant. Effet de halo et le Effet de recréation qui peuvent fausser les perceptions des donneurs de feedback. Le cas échéant, il vaut la peine d’expliquer plus en détail le logiciel de feedback.

Tout cela te semble trop compliqué ? Bien sûr, on peut renoncer à certaines étapes. Mais ce faisant, tu renonces probablement aussi à une meilleure qualité de l’évaluation et tu offres aux critiques une plus grande surface d’attaque. En général, l’outil de feedback à 360º sera d’autant plus accepté par tous les acteurs - des cadres au comité d’entreprise - que les résultats seront fiables.

Le questionnaire

Pour améliorer la qualité des résultats, il faut également veiller à utiliser un questionnaire de qualité.

9. Proximité avec l’entrepriseIl devrait y avoir un lien clair avec l’entreprise ou la culture d’entreprise, par exemple en évaluant la personne qui reçoit le feedback sur les valeurs de l’entreprise elle-même et en établissant un lien clair avec les situations réelles de la vie quotidienne (Carson, 2006).
10. Adaptation de la langue: De plus, il convient d’utiliser la langue de l’entreprise ou du sous-domaine (le comité d’entreprise a peut-être sa propre terminologie ?), par exemple, « Teammeeting » vs. « Wochenbesprechung ». S’il y a des participants anglophones et germanophones, il faudrait idéalement créer deux versions (allemand et anglais), même si tout le monde « comprend » l’anglais ; si les questionnaires ne sont pas correctement compris, leurs résultats sont inutilisables (Carson, 2006).
11. Proximité des destinations du jourLe feedback n’est accepté que s’il est lié à des connaissances déjà existantes. Dans le meilleur des cas, il est également lié à certains objectifs quotidiens pertinents pour le destinataire du feedback, les donneurs de feedback, les RH et la direction (Carson, 2006). Tu es par exemple dans un processus de transformation et l’un des KPI ou valeurs est “communication transparente” ? Dans ce cas, il serait avantageux de mesurer à quel point la communication des dirigeants est perçue comme transparente.
12. Niveau de la mesureMais il faut mesurer le plus concrètement possible, au niveau du comportement (Carson, 2006). Ainsi, il est plus difficile de déduire une mesure sur la base de l’item “Johanna Müller communique de manière transparente” que sur la base de l’item “Johanna Müller donne un aperçu des développements actuels de l’entreprise lors de la réunion d’équipe mensuelle”.
13. Choix de l’échelle de réponseL’échelle de réponse peut aussi avoir une grande influence sur la qualité des résultats, comme l’ont montré plusieurs études (Heidemeier & Moser, 2009). Une échelle à 5 ou 7 niveaux fournit souvent les résultats les plus fiables (Source). De plus, il s’est avéré qu’une échelle allant de « jamais » à « toujours » mesure moins précisément qu’une échelle allant de « Pas du tout d’accord » à « Tout à fait d’accord » (Kaiser & Kaplan, 2006).
14. Longueur du questionnaire: C’est triste à dire, mais c’est vrai : la tendance est que les questionnaires plus longs mesurent plus précisément que les questionnaires plus courts (Healy & Rose, 2003) - bien sûr, seulement si elles sont conçues de manière significative en termes de contenu. Cela ne signifie pas nécessairement que le rapport final sera plus long : si je pose deux questions sur la communication au lieu d’une seule - même si les deux questions peuvent sembler similaires - le résultat sera généralement plus précis. La réponse à la question peut ensuite être résumée, c’est-à-dire moyennée, dans le rapport de résultats.

Résultats

Il y a aussi des choses à prendre en compte dans le rapport de résultats ou les résultats de l’évaluation pour couper l’herbe sous le pied des critiques sur le feedback 360 degrés.

 

15. Longueur du rapport de résultatsLe rapport de résultats ou le rapport ne doit pas être trop détaillé (Shute, 2008, p. 159). La longueur doit être choisie de telle sorte que les résultats puissent être entièrement traités dès la première consultation. Il devrait donc être plus facile de définir moins de mesures, mais plus ciblées, sur cette base - ce qui, en fin de compte, conduira plus probablement à un changement de comportement.

C’est l’équivalent d’une enquête auprès des employés : Il est préférable d’effectuer des sondages en petites bouchées, digestes et continues, pour pouvoir ensuite prendre des mesures plus ciblées. Cela va aussi mieux avec l’idéal de l’entreprise. continue Amélioration, comme le recommande par exemple le KAIZEN (Manos, 2007). 

Un bon feedback n’est pas un événement ponctuel, mais un processus continu (Carson, 2006) - cela doit être clair pour toutes les personnes concernées.

Si tu souhaites essayer gratuitement un outil de feedback continu à 360 degrés, par exemple en demandant à tes cadres d’évaluer tous les trois mois l’une des valeurs de ton entreprise dans le cadre d’une enquête ciblée, n’hésite pas à nous contacter au sujet de notre logiciel.

16. Interprétation appropriéeTout d’abord, les personnes qui reçoivent le feedback doivent savoir comment interpréter les résultats. Il faut par exemple savoir que des résultats apparemment contradictoires entre les groupes ne sont pas forcément faux. Souvent, on se comporte différemment avec son manager et avec ses propres collaborateurs (Bracken & Rose, 2011).
17. Intercepter les émotionsLors du premier contact avec les résultats, il faut s’assurer que les émotions possibles sont interceptées. La personne qui reçoit le feedback doit être consciente de la situation :

Le feedback est constitué de données, et les données sont neutres. Les données ne peuvent pas prendre de décisions à ton sujet. Tu prends des décisions sur les données (Fleenor, Taylor & Chappelow, 2008).

Le suivi

18. Objectif: Que serait un feedback 360º sans processus de suivi ? Probablement superflu si l’objectif est un changement de comportement (Fleenor, Taylor & Chappelow, 2008). Dans tous les cas, il devrait y avoir un objectif de promotion du comportement, par exemple selon le bon vieux Règle SMART, se fera sur la base des résultats.
19. Créer la responsabilitéIl faut créer des responsabilités dans le cadre du processus de suivi (De Villiers, 2013). Les participants au feedback doivent être conscients qu’ils seront tenus responsables du processus après le feedback.

Dans ce contexte, un processus de feedback à 360 degrés pourrait se dérouler comme suit après l’enquête (le logiciel Echometer le reproduit également) ; Bracken & Rose, 2011): 

1. Les participants au feedback reçoivent leur rapport de résultats et sont guidés pour faire leurs premiers pas. Hypothèses Développer une réflexion sur la manière d’interpréter les résultats et sur ce que pourraient être les mesures utiles.

2. Dans une deuxième étape, le bénéficiaire du feedback est encouragé à avoir une conversation avec son supérieur hiérarchique afin de comparer les perceptions et de développer des mesures plus ciblées. L’implication du supérieur hiérarchique - au moins dans la définition des mesures - augmente également l’engagement à modifier réellement le comportement.

3. Même si de nombreuses entreprises ne le font malheureusement pas, le bénéficiaire du feedback devrait également présenter les résultats à son équipe (source : facteur de conception) et être aussi ouvert que possible aux commentaires. Cela présente plusieurs avantages : 

   1. L’estime envers les donneurs de feedback est exprimée
   2. Les donneurs de feedback peuvent préciser leur feedback
   3. Ils peuvent aider à définir ou à préciser les mesures à prendre.
   4. L’engagement à soutenir le bénéficiaire du feedback de manière continue est renforcé.
   5. La capacité des donneurs de feedback à donner un feedback utile et précis lors du feedback 360º s’exerce et s’améliore ainsi au fil du temps (Fleenor, Taylor & Chappelow, 2008).

20. Intégration judicieuse de coachsSi tu décides de ne pas faire appel à un coach et que le comité d’entreprise se plaint, les méta-analyses montrent un effet positif moyen de l’utilisation d’un coach sur le changement de comportement (Smither, Londres & Reilly, 2005). Cela dépend donc probablement du coach si cela en vaut la peine. Les coachs sont particulièrement utiles lorsqu’il s’agit de traiter un feedback négatif afin, entre autres, d’accepter les résultats, de ne pas nuire à l’estime de soi de la personne qui reçoit le feedback et de se concentrer sur un suivi constructif (Wimer, 2002).
21. Évaluation: Que tu travailles dans l’administration publique ou dans le secteur de l’investissement : La question de savoir si le feedback 360° a vraiment un impact positif sur ton entreprise devrait être posée dans tous les cas. A ce stade, les évaluations ou les contrôles de réussite peuvent être extrêmement utiles (Bracken & Rose, 2011). Cela peut se faire, par exemple, par une autre enquête quelques mois plus tard.

Conclusion - Critique du feedback à 360 degrés

Le feedback à 360 degrés - qu’il soit basé sur un logiciel ou sur papier - présente des avantages évidents par rapport aux autres méthodes de modification du comportement, si l’on prend au sérieux les critiques des opposants. De nombreux facteurs de réussite ne sont pas visibles au premier abord. L’article devrait donner un aperçu de ce qu’il faut prendre en compte. Car, comme expliqué au début, personne ne veut une coupe de cheveux ratée. Même si elle est gratuite.

En parlant de ça. Je me demande si l’arrière de ma tête est acceptable. Dieu merci, ce n’est pas si compliqué. En route pour le coiffeur.

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Notes de bas de page

1 Le feedback à 360º est généralement recommandé principalement pour le développement. Dans le cas d’une évaluation des performances utilisée pour l’attribution de salaires ou de promotions, on peut supposer que tant l’auto-évaluation que l’évaluation par des tiers sont menées de manière moins objective et sont donc moins précises (Carson, 2006).

Sources

3D Group (2009). Pratiques actuelles en matière de feedback à 360 degrés : une étude comparative d’entreprises nord-américaines. Rapport technique du 3D Group #8326. Berkeley, CA : Data Driven Decisions, Inc.

Bracken, D. W., & Rose, D. S. (2011). Quand est-ce que le feedback 360-degree crée un changement de comportement ? Et comment le saurions-nous quand il le fait ? Journal of Business and Psychology, 26(2), 183.

Carson, M. (2006). Saying it like it isn’t: The pros and cons of 360-degree feedback. Horizons d’affaires, 49(5), 395-402.

De Villiers, R. (2013). 7 Principes d’un feedback managérial hautement efficace : théorie et pratique dans les interventions de développement managérial. The International Journal of Management Education, 11(2), 66-74.

Eichinger, R. W., & Lombardo, M. M. (2004). Patterns of rater accuracy in 360-degree feedback. Planification des ressources humaines, 27(4), 23–25.

Fleenor, J. W., Taylor, S., & Chappelow, C. (2008). Leveraging the impact of 360-degree feedback. John Wiley & Sons.

Heidemeier, H., & Moser, K. (2009). Self–other agreement in job performance ratings : A meta-analytic test of a process model. Journal of Applied Psychology, 94(2), 353.

Healy, M. C., & Rose, D. S. (2003). Validation d’un instrument de feedback à 360 degrés contre les ventes : le contenu compte. Paper presented at the 18th annual convention of the Society for Industrial and Organizational Psychology, Orlando, FL.

Kaiser, R. B., & Kaplan, R. E. (2006, mai). Toutes les échelles créées sont-elles égales ? Paper presented at the Society for Industrial and Organizational Psychology Annual Conference, Dallas, TX.

Manos, A. (2007). Les bénéfices de Kaizen et les événements Kaizen. Progrès de la qualité, 40(2), 47.

Shute, V. J. (2008). Focus on formative feedback. Review of Educational Research, 78, 153–189. http://dx.doi.org/10.3102/0034654307313795.

Smither, J. W., London, M., & Reilly, R. R. (2005). La performance s’améliore-t-elle après un feedback multisource ? Un modèle théo-réel, une méta-analyse et une revue des résultats empiriques. Personnel Psychology, 58, 33–66.

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Wimer, S. (2002). Le côté obscur du feedback à 360 degrés : l’intervention RH populaire a un côté sordide. Training & Development, 56(9), 37–44.