Résistance - Gestion du changement : ça suffit !

Dans l’entreprise, le changement est à l’ordre du jour - presque toujours de nos jours. Résistance - Gestion du changement ? Le changement s’accompagne également d’une résistance de la part des employés. Comment comprendre la résistance et que peut-on faire contre elle ? Cet article donne un bref aperçu.

Résistance dans la gestion du changement : De quoi s’agit-il exactement ? De manière générale, le terme de résistance désigne le fait de s’opposer à une chose déterminée. La résistance peut se manifester sous différentes formes. Ainsi, la résistance peut par exemple être passive ou active, voire verbale ou non verbale. 

Prenons l’exemple de Muster AG, une entreprise de production plutôt conservatrice qui emploie 400 personnes. Elle se voit contrainte de se numériser davantage en raison de l’évolution de l’environnement de marché et pour des raisons de marque employeur.

L’une des plus grandes étapes est l’introduction de la suite Microsoft. La réaction des collaborateurs lorsqu’ils l’entendent : « Pas encore un outil. Pas encore une fois. »

Passons en revue les différents types de réaction à l’aide de l’exemple :

Résistance (active & verbale)

Les collaborateurs s’opposent à l’introduction de la suite Microsoft. L’opinion est exprimée verbalement et le comportement est conforme à ses propres attitudes et opinions.

Excitation (active & non verbale)

Les collaborateurs de l’entreprise s’énervent, mais ne l’expriment pas verbalement.

Esquive (passive & verbale)

Les collaborateurs essaient d’éviter le sujet. D’autres sujets peu importants sont par exemple abordés beaucoup plus que nécessaire.

Manque de désir (passif & non verbal)

Dans ce cas, les employés de Muster AG réagissent par une perte de motivation, ce qui a des répercussions sur leurs performances.

Le tableau suivant présente de manière synthétique différentes formes d’expression de la résistance.

	Verbal (parler)	Non verbal (comportement)
Actif (attaque)	Contradiction	Énervement
Passif (fuite)	Esquive	Apathie

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La résistance peut être favorisée par différents aspects. Plus précisément, certaines circonstances peuvent favoriser l’apparition de la résistance. 

1. L’utilité du changement est généralement mise en doute
2. Attribution situationnelle pour l’échec
3. Attribution dispositionnelle pour l’échec

Au premier abord, cela semble très abstrait. Expliquons à nouveau les trois points à l’aide de notre exemple. 

1. L’utilité du changement est généralement mise en doute

Anna, employée de Muster-AG, a toujours travaillé avec la G-Suite et en était très satisfaite. Elle ne comprend pas quel serait l’avantage d’une conversion à la suite Microsoft. Elle doute donc de l’utilité du changement en général.

2. Attribution situationnelle de l’échec

Anna pense que l’introduction de la suite Microsoft ne devrait pas se faire à ce moment-là. Comme il y a eu beaucoup de changements dans l’entreprise ces derniers temps, comme par exemple le passage au bureau à domicile par Corona, elle doute qu’une autre nouveauté soit appropriée et utile à ce moment-là.

3. Attribution dispositionnelle de l’échec

Anna ne peut pas s’imaginer que Monsieur Köchin (cadre), qui a initié le changement, possède les compétences suffisantes pour le mettre en œuvre dans l’entreprise. Elle ne doute donc pas fondamentalement de l’introduction de la suite Microsoft, mais des caractéristiques personnelles du responsable, comme dans ce cas, par exemple, le manque de compétences sociales de Monsieur Köchin.

D’un autre côté, la résistance peut être réduite par différentes conditions et, en contrepartie, la disposition au changement peut être augmentée. Ces quatre conditions sont les suivantes :

1. Avantage personnel élevé
2. Adéquation du changement
3. Soutenir les collaborateurs
4. Efficacité personnelle des collaborateurs

Là encore, expliquons plus en détail les différents aspects à l’aide de notre exemple.

1. Bénéfice personnel élevé

Anna sait qu’en passant à la suite Microsoft, l’intégration des rendez-vous de sa boîte email dans son calendrier sera automatisée. Cela lui épargnera beaucoup de travail et les mauvaises coordinations pourront être évitées plus facilement.

2. Adéquation du changement

Anna est consciente que la concurrence a déjà pris les mesures nécessaires dans le cadre de la numérisation et considère donc qu’il est logique et nécessaire de passer également à la suite Microsoft. 

3. Soutien des collaborateurs

Anna se sent bien soutenue par son manager tout au long du processus de changement. Ce soutien se concrétise par des séminaires proposés sur la suite Microsoft et aussi par des entretiens personnels.

4. Auto-efficacité des collaborateurs

Anna est convaincue que ses propres capacités suffisent pour mener à bien le changement. Elle a le sentiment que sa propre action aura également un impact - son auto-efficacité est donc élevée. L’auto-efficacité est donc élevée parce qu’elle a souvent reçu un feedback positif sur son rôle et sa capacité d’apprentissage lors de changements correspondants.

La prévention de la résistance, c’est-à-dire la création des conditions générales expliquées précédemment, réussit surtout bien lorsque les collaborateurs se sentent bien et appréciés dans leur environnement de travail. Si c’est le cas, la Engagement, c’est-à-dire l’attachement et l’appartenance à l’entreprise, est généralement plus élevé. 

L’engagement est un facteur d’influence important dans le contexte des processus de changement. Il a une influence sur la manière dont un individu évalue l’ensemble ou certains aspects. L’engagement peut donc aussi avoir une influence sur l’évaluation du changement. 

En tant que construction multidimensionnelle, l’implication se compose de trois éléments différents, que nous allons examiner de plus près ci-dessous. Il y a l’engagement affectif, l’engagement normatif et l’engagement calculatoire.

Types d’engagement :

• Engagement affectif
• Engagement normatif
• Engagement calculatoire

Engagement affectif

L’engagement affectif inclut la composante émotionnelle d’une personne. L’appartenance à l’entreprise est perçue comme positive et veut donc être maintenue. En ce qui concerne le changement, cela signifie qu’il est considéré comme utile et nécessaire et qu’il est par conséquent soutenu.

Anna travaille depuis 21 ans chez Muster AG. Elle s’est beaucoup attachée à ses collègues et se sent tout simplement bien dans son équipe. Une fois, elle a même obtenu un mois de congé pour un cas de soins, bien que cela n’ait pas été nécessaire d’un point de vue juridique. Elle se sent très liée à l’entreprise sur le plan affectif ou émotionnel et se montre donc plus disposée à participer au prochain changement.

Engagement normatif

L’engagement normatif est fortement basé sur le sentiment d’obligation. Il peut se produire, par exemple, lorsque l’entreprise a pris en charge les frais de formation d’un collaborateur ou a assuré des formations continues. L’employé souhaite donner quelque chose en retour à l’entreprise selon le principe dit de réciprocité, ce qui, dans le cadre du changement, signifie une participation au changement. 

Johannes a commencé à travailler chez Muster AG il y a 3 ans. Au début, il a demandé s’il était possible de suivre des formations continues financées parallèlement à son poste, ce qui a été accepté. Depuis deux ans, Johannes a demandé à plusieurs reprises s’il pouvait participer à différents séminaires, ce qui a été refusé pour des raisons de coûts. Aujourd’hui, dans le cadre du changement, il faut s’attendre à d’importants changements et dépenses. Cela met Johannes un peu en colère. Il n’a aucun intérêt à soutenir le changement, car Muster AG n’a jusqu’à présent montré aucune volonté de le soutenir dans ses formations continues. 

Engagement calculatoire

L’engagement calculatoire est fortement influencé par la perception des coûts potentiels. Il s’agit d’éviter au mieux les conséquences négatives et de maintenir les coûts au plus bas. Dans le processus de changement, le risque de s’opposer serait trop élevé pour un collaborateur ayant un engagement calculé.

Luisa de l’entreprise Muster AG n’est pas convaincue par le changement à venir. En raison du manque d’alternatives professionnelles et de la perte de divers avantages, comme sa pension d’entreprise, elle soutient néanmoins le processus de changement. 

Toutes les composantes de l’engagement ont pour conséquence de réduire la résistance et de faire en sorte que le changement soit soutenu et partagé par les collaborateurs. Cependant, l’implication affective et normative sont les composantes les plus souhaitables, car elles entraînent également un rendement élevé au travail.

Il est clair que l’engagement est fondamentalement un point de départ important dans le processus de changement.

Il existe différentes manières de gérer la résistance. Dans leur publication de 2013, Kotter et Schlesinger ont abordé différentes approches pour gérer la résistance. 

John P. Kotter est également connu, entre autres, pour son modèle en 8 phases du processus de changement. Sous ce  Lien  tu peux en apprendre plus sur le sujet. Un autre célèbre  Modèle de phase  est celui de Kurt Lewin.

Kotter & Schlesinger présentent cinq approches pour gérer la résistance, que nous allons maintenant examiner de plus près :

• Communication
• Participation
• Soutien
• Négociation
• Pouvoir et pression

Communication ouverte

Commençons par la communication ouverte. Si les raisons du changement ne sont pas claires pour les collaborateurs ou si elles n’ont pas été bien comprises, il est dans tous les cas judicieux d’en parler plus en détail avec les collaborateurs afin de dissiper toute ambiguïté et de renforcer ainsi la volonté de changement.

Participation

En outre, une Participation des collaborateurs peut s’avérer efficace. L’implication de personnes qui auraient très probablement un comportement rebelle leur donne le sentiment de participer à la décision. Les collaborateurs ont le sentiment de pouvoir participer activement au changement et de planifier en partie les changements. Une méthode relativement “extrême” mais fondamentalement très recommandable qui met l’accent sur ce point est “Open Space Agility”. Pour plus d’informations, voir ici.

Soutenir les collaborateurs

Si les collaborateurs ont des difficultés à s’adapter aux nouveautés après ou pendant la mise en œuvre du changement, la Soutien des collaborateurs contrecarrent les résistances. Cela inclut à la fois un soutien professionnel et émotionnel. 

Négociation

Une approche différente de la résistance peut aussi Négociation être avec les collaborateurs. Il serait par exemple envisageable d’accorder des droits de veto sur certains aspects du processus de changement. 

Pression et exercice du pouvoir

Une dernière façon possible de faire face est de réduire la résistance via Pression et exercice du pouvoir. En cas de pression temporelle et de mise en œuvre rapide du changement, une telle approche peut être choisie - dans les cultures d’entreprise actuelles, nous déconseillons fortement de recourir à une telle méthode.

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Dans ce Ted Talk, Rosabeth Moss Kanter discute du processus de changement qui peut changer le monde dans une certaine mesure. A l’aide d’exemples pratiques, elle met en évidence six facteurs clés qui, selon elle, conduisent à un processus de changement positif.

Play

Ce qui précède montre clairement que la résistance est une composante importante du processus de changement. Une entreprise doit être consciente que le changement peut se manifester de différentes manières et qu’elle est la cause de la résistance. Une fois cette clarté acquise, les responsables du changement ou les personnes chargées de la gestion ont la possibilité de réagir de manière appropriée aux résistances et de les résoudre ou, dans le meilleur des cas, de les empêcher de manière préventive.

D’ailleurs, Muster AG a réussi à impliquer ses collaborateurs et à créer les premières expériences de succès dans les équipes avec la suite Microsoft !

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Sources

• Albrecht, S. (2000). Mesurer le cynique face au changement organisationnel - Une dimension ou deux ? Journal of applied measurement, 9(4), 374-386.
• Dudenredaktion (Hrsg.).(o.J.). Widerstand. Duden online. Abgerufen von https://www.duden.de/rechtschreibung/Widerstand
• Holt, D., Armenakis, A., Field, H.,& Harris, S. (2007). Readiness for Organizational Change : The Systematic Development of a Scale. The Journal of Applied Behavioral Science, 43(2), 232-255. doi : 10.1177/0021886306295295
• Lauer, T. (2010). Gestion du changement : bases et facteurs de réussite. Berlin Heidelberg : Éditions Springer.
• Bouckenooghe, D. & Minbashian, G. (2014). Le modèle à trois composantes de Herscovitch et Meyer de l’engagement au changement : conclusions méta-analytiques. European Journal of Work and Organizational Psychology. 24. doi : 10.1080/1359432X.2014.963059.