In 3 passi verso un'organizzazione che apprende

Qual è la chiave del successo di un’azienda? Se credi a John Welch, che è stato CEO di General Electric tra il 1981 e il 2001, allora “la capacità di un’organizzazione di imparare e di applicare ciò che impara è il vantaggio competitivo definitivo”. In cifre concrete, questo vantaggio competitivo di un’organizzazione che apprende si esprime in un aumento del valore di mercato di $268 miliardi per General Electric (Craven, 2004).

Ormai non è più un segreto che le aziende debbano stabilire nella loro cultura l’esigenza di un miglioramento continuo per rimanere competitive. Storie di successo come quelle di Google o General Electric ci dimostrano che il processo guidato dai dipendenti non funziona solo nella teoria. Fin qui tutto bene. Tuttavia, la domanda su come fare non viene chiarita. Per questo motivo, qui troverai tre passaggi che devono essere soddisfatti affinché la tua azienda diventi un’organizzazione che apprende.

Ruolo dell’ambiente di apprendimento

Un ambiente di apprendimento efficace è caratterizzato da una forte cultura dell’errore, o come viene chiamata su Google: “Autopsia cultura”. Che cos’è? In breve, è imparare dagli errori. Gli errori devono essere al centro di discussioni costruttive per offrire punti di partenza per il cambiamento. Ma come deve essere il clima aziendale affinché i membri del team siano felici di ammettere gli errori e di discuterne con gli altri?

In ambito scientifico, si potrebbe dire che deve esserci un’atmosfera di sicurezza psicologica (Edmondson, 1999; Ulteriori informazioni qui). In un ambiente psicologicamente sicuro, le persone sono disposte a correre rischi e a commettere errori perché non temono di essere punite. A Studia su Google dimostra che l’efficacia dei team dipende in larga misura dalla sicurezza psicologica percepita. Per creare questo clima, è necessario creare uno spazio per parlare degli errori. Se sei interessato a capire come l’Echometer aiuta a creare questo clima all’interno del team, consulta la sezione qui finita. Questo ci porta al secondo punto: è necessario avviare processi di apprendimento concreti.

Avvio di processi di apprendimento mirati

L’integrazione dei processi di apprendimento continuo nella cultura aziendale è facilitata quando l’apprendimento fa parte della routine quotidiana dell’azienda (Garvin, Edmonson & Gino, 2008). Questa routine può avvenire in un’organizzazione che apprende, ad esempio, sotto forma di Retrospettive si svolgono. Dopo ogni progetto completato, vengono poste domande su cosa è andato bene e cosa è andato male. È anche importante chiedere come imparare dagli errori commessi per lavorare in modo più efficace in futuro. Quindi si crea uno spazio per discutere degli errori. Non hai mai lavorato con la retros prima d’ora? Non esitare a provare con il nostro strumento una volta fuori.

Nel migliore dei casi, le intuizioni delle retrospettive non rimangono solo all’interno del team, ma vengono condivise dai membri del team con altri dipendenti dell’azienda (Serrat, 2017). Anche in questo caso, la sensazione di sicurezza psicologica è fondamentale. Una cosa è sperimentare questa sicurezza a livello di team, ma affinché i dipendenti si sentano a proprio agio nel parlare degli errori anche a livello aziendale, non bisogna dimenticare la funzione di modello dei manager.

La leadership dell’apprendimento come prerequisito per un’organizzazione dell’apprendimento

I leader che avviano discussioni aperte segnalano che l’apprendimento è incoraggiato in azienda. Incoraggiare i dipendenti a fare domande come “Perché hai deciso così?” o “A quali alternative hai pensato?” aumenta la volontà dei dipendenti di contribuire con le loro opinioni e di imparare dal comportamento degli altri (Garvin, Edmonson & Gino, 2008).

Il tempo e l’attenzione investiti dal manager motivano anche i dipendenti a diventare parte della cultura dell’apprendimento, in quanto il manager può dimostrare in questo modo quanto tiene alla questione (Popper & Lipshitz, 2000).

Conclusione

Un’organizzazione che apprende si adatta continuamente ai cambiamenti interni ed esterni. Affinché questi cambiamenti vengano riconosciuti e comunicati, è necessario creare il giusto clima. La sensazione di sicurezza psicologica permette ai dipendenti di parlare apertamente dei propri errori in modo che tutto il team possa imparare da essi. Se l’apprendimento continua a essere supportato dall’esempio dei manager e da routine di feedback consolidate, si può effettivamente sviluppare un “vantaggio competitivo finale”.

Fonti

Craven, A. (2004). L’apprendimento in GE: lezioni dal conglomerato di maggior successo al mondo. Sviluppo e apprendimento nelle organizzazioni: una rivista internazionale,18(2), 22-24.

Edmondson, A. (1999). Sicurezza psicologica e comportamento di apprendimento nei team di lavoro. Trimestrale di scienze amministrative, 44(2), 350-383.

Garvin, D. A., Edmondson, A. C. & Gino, F. (2008). La tua è un’organizzazione che apprende? Harvard Business Review, 89, 1–11.

Popper, M. & Lipshitz, R. (2000). Installare meccanismi e instillare valori: il ruolo dei leader nell’apprendimento organizzativo. L’organizzazione che apprende, 7(3), 135–145.

Serrat, O. (2017). Costruire un’organizzazione che apprende. In Knowledge Solutions (pp. 57-67). Singapore: Springer.