Sannheten om det smidige tankesettet: Fra psykologen
Ikke bare ledere, men også agile coacher og administrerende direktører forteller oss det samme om og om igjen: “Folk mangler rett og slett det rette agile tankesettet.”
**
Sannheten bak konseptet – hvordan bedrifter systematisk forhindrer den rette, smidige tankegangen – og hvordan du kan få den rette tankegangen på et vitenskapelig grunnlag, kan du lese om i denne artikkelserien.
La oss først begynne med hva vi i det hele tatt mener med den rette tankegangen eller den «agile tankegangen». Hvilken definisjon kommer nærmest en «sannhet» her? Hva betyr agil tankegang?
Agil tankegangdefinisjon – hva betyr det?
For å komme nærmest en «sann» definisjon av tankesett, bruker vi i det følgende Stanford-professorens definisjon Carol Dweck. Den har laget en etablert klassifisering som også kan brukes som grunnlag for det smidige tankesettet.
Dweck (2006) skiller mellom “fixed” og “growth mindset”. Personer med et fastlåst tankesett antar at deres kreativitet, intelligens og talent er fastlåst, det vil si uforanderlig.
Den logiske konsekvensen av denne holdningen er at det ikke er verdt å anstrenge seg. Feil er ille, og du gjør dem fordi du ikke kan. Konstruktiv kritikk er ubrukelig. Og så videre.
Mennesker med et veksttankesett, derimot, tror på muligheten for konstant personlig utvikling (Dweck, 2006). Dette fører til en transformasjon av betydningen av «anstrengelse» og «vanskelighet» – begge deler er bare en del av veien.
Det smidige Growth Mindset oppfatter nederlag som informasjon om hva man burde gjort annerledes – og ikke som en diagnose av lavt talent.
Grafen (basert på visualisering av Nigel Holmes) setter forskjellen mellom tankesettene på spissen og viser nærheten til den agile konteksten. Hva betyr agile tankesett? Du kan uttrykke det slik:
Det er verdt å nevne at det smidige tankesettet selvfølgelig kan defineres på andre måter. I denne artikkelen for eksempel Mischa Ramseyer fra Pragmatiske løsninger den smidige tankegangen heller som en generell holdning til smidighet og dynamikk i en oppstart – noe som automatisk resulterer i et Konkurransefortrinn slutter. Når det gjelder definisjonen til Carol Dweck, må man si at den ofte blir misforstått.
En vanlig misforståelse av det «agile tankesettet»
Mange mennesker har en tendens til å male «svart-hvitt» når det gjelder tankesett. Urettmessig.
Mennesker er ikke enten A eller B. Det finnes et kontinuum mellom fastlåst og vekstorientert tankesett, der noen tenderer mer mot fastlåst og andre mot vekstorientert tankesett (Burnette et al. 2013).
Likeledes kan det variere mellom områder – jeg kan ha et Fixed Mindset angående min kreativitet, men et Growth Mindset om min håndtering av vanskelige kunder (Dweck, 1999).
De fantastiske fordelene med et smidig tankesett
Nå vet vi altså hvordan vi vitenskapelig kan klassifisere et agilt tankesett. Men er det i det hele tatt verdt å etterstrebe et vekstorientert tankesett? Definitivt. I det følgende vil jeg forklare tre av fordelene.
Fordel 1: Bedre mottak av konstruktive tilbakemeldinger
I 2006 undersøkte forskere (Mangels et al. 2006) elevene i studien tok en utfordrende allmenndannelsestest. Etter hver oppgave fikk de vite om svaret var riktig eller feil. Hvis noe var feil, ble det riktige svaret forklart.
Poenget: Samtidig ble hjernestrømmene til forsøkspersonene målt. Det kunne vises at studenter med et Growth Mindset (vs. Fixed Mindset) viste mer aktivitet i hjerneområder som er forbundet med korrigerende Tilbakemelding er beslektet.
Fascinerende: Det smidige eller Growth Mindset fører til mer aktivitet i hjerneområder som henger sammen med egenskapen «åpenhet for tilbakemeldinger».
Veksttankegangen ser dermed ut til å ha blitt en høyere oppmerksomhet for konstruktive tilbakemeldinger. Og sannelig: Da testen ble gjentatt, viste forsøkspersoner med et Growth Mindset bedre resultater enn de med et Fixed Mindset!
Growth Mindset har altså det Læring fra tilbakemeldingene lettere ved å øke oppmerksomheten på tilbakemeldingsprosessen selv. Hver tilbakemelding blir sett på som en læringsmulighet av Growth Mindset. Oi oi oi. Mange kunne trengt det i jobben.
Fordel 2: Integrer introverte personer i teammøtene
Hvordan får man mer introverte mennesker til å agil retrospektiv gi oftere uttrykk for sin mening? Man gir dem et Growth Mindset angående deres sosiale ferdigheter. For faktisk påvirker tankesettet vårt hvordan vi møter sosiale situasjoner (Øl, 2002).
Personer med et Growth Mindset har tro på at de kan forbedre sin sosiale kompetanse og overvinne sjenansen. De oppfatter sosiale situasjoner som verdifulle muligheter til å lære.
Introverte med et vekst- eller fleksibelt tankesett oppfattes som mer sosialt kompetente enn introverte med et fastlåst tankesett. Selv om begge egentlig er “like innadvendte”.
Det virker altså mulig å få styrkene til personlighetstypen «mer introvert» til å bidra bedre i teamkommunikasjonen.
Fordel 3: Styrke feilkulturen
Hvordan kan vi forbedre samarbeidet, unngå forhastede vurderinger av hverandre og på den måten bedre Feilkultur i selskaper?
Gi teammedlemmene et vekstorientert tankesett. Et fastlåst tankesett innebærer at bare én enkelt uønsket atferd hos en person oppfattes som et tydelig signal om hvem vedkommende er som menneske.Dweck, Chiu, Hong, 1995).
Man kan derfor snakke om en Tendens til fordommer snakke (Levy, Stroessner & Dweck, 1998) og antar at mennesker med et fastlåst tankesett straffer andre for den de er.
I en studie (Chiu, Dweck, Tong og Fu, 1997) kan følgende vises: Studenter med et fastlåst tankesett ønsket å straffe en professor for å ha endret karakteren i siste sekund.
Studenter med Growth Mindset, derimot, var mer tilgivende og ivrige etter å lære professoren hvordan man kan ta bedre beslutninger generelt.
Feil blir altså med Growth eller agile Mindset ikke bare hos seg selv, men også hos andre heller sett på som Lærekilde (vs. som bevis på inkompetanse) tolket.
Slik oppstår indirekte en atmosfære Psykologisk sikkerhet som kjennetegner høypresterende team. Den mer åpne håndteringen av feil er dermed et annet nyttig biprodukt av Growth Mindset.
Agil tankegang – foreløpig konklusjon
Det virker derfor forståelig at Growth Mindset også er forbundet med mer effektiv læring (Kray & Haselhuhn, 2007), høyere arbeidsinnsats (Payne, Youngcourt & Beaubien, 2007), jobbtilfredshet og mer innovativ atferd (Janssen & Yperen, 2004) går hånd i hånd.
Spørsmålet er nå: Kan du fremme det smidige tankesettet?? Svaret på dette spørsmålet virker enkelt. Tilbydere som Pink University tilbyr tross alt Opplæring for den smidige tankegangen.
Et viktig element i treningen av den smidige tankegangen kan absolutt være den smidige retrospektiven. Denne typen team-workshop egner seg i alle sammenhenger – enten det er Scrum, Kanban, OKR-er eller fossefall.
Gode retrospektiver overalt bidrar til å etablere det smidige tankesettet på en bærekraftig måte. Dette er for øvrig også målet med vårt teamutviklings- og retrospektivverktøy. Echometer.
Vi er en spin-off fra det psykologiske fakultetet ved universitetet i Münster. Programvareverktøyet vårt støtter retrospektiver med psykologiske impulser for å utvikle medarbeidere trinn for trinn.
Du kan for øvrig utføre en retro med verktøyet vårt uten innlogging fra deg eller teamet ditt.
Via denne knappen kan du åpne verktøyet direkte og gjennomføre en Retro om temaet «teamånd»:
Merk: Dette formatet spør etter enighet med Health Check-elementene på en skala.
- Anerkjennelse: Vi verdsetter våre kollegers prestasjoner og bidrag.
- Lagånd: Det er et tillitsfullt samarbeidsklima i teamet vårt.
- Åpenhet: I teamet mitt vet alle hvem som jobber med hva.
- Avkobling og pauser: Jeg har nok plass til pauser der jeg kan hente ny energi.
- Møtekultur: Møtene våre er godt strukturerte, men gir likevel rom for kreativitet og nye ideer.
- Støtte: I mitt team deler hvert teammedlem av sin individuelle kunnskap og erfaring.
Det er med interesse mer enn 30 Retrospektiv metoder er mulig. La oss nå gå tilbake til andre metoder for å utvikle det smidige tankesettet.
Interessant er fortsatt: Hvorfor forhindrer mange bedrifter utviklingen av en smidig tankegang?
Sannheten: Hvordan bedrifter systematisk forhindrer en smidig tankegang
I mange forskjellige studier har det blitt vist at en trening av tankesettet faktisk kan fungere. Skape en smidig tankegang – det er mulig.
I så måte er tittelen på Svenja Hoferts bok «Det smidige tankesettet: utvikle medarbeiderne og forme fremtidens arbeidsliv» ikke feil.
Som et lite eksempel:
Forskerne trente tankegangen til en skoleklasse og viste at elevene åtte måneder senere var sjeldnere syke, mindre stresset og presterte bedre.
Yeager et al. (2014). Du kan for øvrig finne flere eksempler i en Ted Talk av Carrol Dweck.
«Wow! Den treningen vil jeg også ha.» Bra, da leser du videre.
Basert på arbeidet til Keating og Heslin (2015) hva som må gjøres for å videreutvikle tankesett.
På forhånd: Den triste og overraskende sannheten er at mange bedrifter først må jobbe fundamentalt med kulturen for virkelig å oppnå positive langtidseffekter på den smidige tankegangen å oppnå.
Trinn 1: Utvikle en smidig tankegang – på bedriftsnivå
I 1998 ble to kvinnelige forskere (Mueller & Dweck) forsøkspersoner i en studie, slik at halvparten av forsøkspersonene hadde et Fixed Mindset og den andre halvparten et Growth Mindset.
Hvordan? Enkelt: I gruppen med fastlåste tankesett fortalte de deltakerne at de oppnådde gode resultater på en tidligere test på grunn av sin høye “intelligens”.
De skapte Growth Mindset-gruppen ved å begrunne dette med forsøkspersonenes “innsats”.
Og nå blir det interessant: De to gruppene fikk deretter en vanskeligere oppgave. Hvis forsøkspersonene mislyktes her, rapporterte de med det induserte fastlåste tankesettet ikke bare at de syntes oppgaven var mindre morsom.
De anstrengte seg også mindre og holdt ikke ut like lenge med oppgavene.
Hvordan oppstår det ofte et fastlåst tankesett i bedrifter? Murphy og Dweck (2010) for eksempel gjennom “Geniale kulturer”. Ifølge forskerne kan disse kjennetegnes av artefakter som nyhetsbrev, taler fra toppledelsen og faste forfremmelseskriterier og belønningssystemer.
Ledere i slike kulturer snakker ofte om “star performers”, svært “talentfulle” eller “begavede” medarbeidere, eller “high potentials” (Michaels, Handfield-Jones, & Axelrod, 2001).
Alt dette støtter det fastlåste verdenssynet:
Fixed Mindset: Noen er talentfulle, kreative og intelligente fra fødselen av – og andre er det bare ikke.
Enron-selskapet skryter for eksempel av å kun rekruttere de smarteste. Samtidig sies ansatte som er blant de 10% til 15% dårligste opp.
Supermann: Medfødt talent. En (vakker) historie som dessverre understreker den fastlåste tankegangen i vår kultur.
Slik levnes det ingen tvil om at ansatte knapt kan videreutvikles fra ledelsens synspunkt – og dermed fremmes et «fixed mindset» (Keating & Heslin, 2015).
Foreløpig konklusjon – utvikle et agilt tankesett
Et viktig skritt i arbeidet med å endre folks tankesett må derfor være å tilpasse selskapets interne og eksterne kommunikasjon.
Vekstkulturer er preget av at det finnes en kollektiv tro på den allestedsnærværende muligheten for videreutvikling. Tilsvarende tegn må settes offentlig.
Konkret kan man for eksempel tilby følgende: kollegaveiledning, 360º feedback, coaching, treningsferier, jobbskygging og jobbrotasjon.
Lederne spiller selvsagt også en sentral rolle for hvordan kulturen oppfattes.
Trinn 2: Utvikle et agilt tankesett – lederes betydningsfulle rolle
Et første skritt som ledere bør ta: De må offentlig feire de ansattes betydelige fremskritt på alle områder.
Dessuten må kommunikasjonen fra lederne og ledelsen alltid være samstemt:
Gode medarbeidere er ikke gode fordi de er smarte. De er gode fordi de jobber hardt.
Generelt bør du unngå tilbakemeldinger som har med din egen person å gjøre. Tilbakemeldinger knyttet til prosessene er mer fordelaktige, som muliggjør læring og forbedring av ytelser – altså på ting som kan endres (f.eks. hardt arbeid, søke tilbakemeldinger, systematisk planlegging; Cimpian, Arce, Markman, & Dweck, 2007).
I denne sammenheng er det fornuftig å ikke sette prestasjonsmål, men læringsmål (VandeWalle, 1997). Mer om denne viktige, men lite kjente underinndelingen av mål finner du i bloggartikkelen min om det .
En strategisk lederstil som passer godt sammen med agile eller vekstorienterte tankesett, vil være her beskrevet av. I den setter Amy Edmonson læring i sentrum, med prinsippet:
Selv vi som ledere vet ikke alt, vi gjør feil, og vi må selv lære oss hva som er den beste måten å gjøre det på. Det finnes ikke én fast, riktig måte.
Amy Edmonson
Som seg hør og bør anbefaler Edmondson at Bedriftsstrategi som en hypotese og ikke som noe fast som ikke kan betviles.
Dermed er det klart for alle ledere at “jeg har lov til å tvile”, noe som gjør at de psykologisk sikkerhet og samtidig indirekte kommunisere til alle at toppledelsen også er i stadig utvikling.
Ledere må selvsagt først kunne lede seg selv for å kunne lede sine medarbeidere (#classic).
Dette gjelder også hvis de skal dyrke Growth Mindset. Hvis ledere selv reagerer på utfordringer og nederlag med et Fixed Mindset, bør de først jobbe med seg selv. Øvelser for dette finner du her i vårt tredje blogginnlegg .
Det finnes selvfølgelig også ulike leverandører av Opplæring - for eksempel fra Svenja Hofert, forfatteren av «Das agile Mindset».
Til slutt bør det legges til at det selvsagt ikke er nok å endre kommunikasjonen. Det som kommuniseres utad av selskapet, må selvsagt også etterleves.
For eksempel kan det teoretisk sett være en bonus for innsatsen som er lagt ned av ansatte – ikke for deres resultater.
Konklusjon og «How to agile Mindset» i teamet
Vi kjenner nå fordelene med det agile «growth mindset». Vi vet også at man aktivt kan fremkalle tankesett, at de kan trenes – selv om mange bedriftskulturer samtidig forhindrer dem.
I neste artikkel går vi et skritt videre – og forklarer den overraskende enkle, vitenskapelig validerte treningen for å fremkalle det agile tankesettet i teamet ditt.
Agilt tankesett – kilder
Beer, J.S. (2002). Implisitte selvteorier om sjenanse. Journal of Personality and Social Psychology, 83, 1009-1024.
Burnette, J. L., O’Boyle, E. H., VanEpps, E. M., Pollack, J. M. & Finkel, E. J. (2013). Mind-sets matter: A meta-analytic review of implicit theories and self-regulation. Psychological Bulletin, 139(3), 655-701.
Cimpian, A., Arce, H. M. C., Markman, E. M., & Dweck, C. S. (2007). Subtle linguistic cues affect children’s motivation. Psychological Science, 18(4), 314-316.
Chiu, C.-Y., Dweck, C. S., Tong, J. Y. & Fu, J. H. (1997). Implisitte teorier og moraloppfatninger. Journal of Personality and Social Psychology, 73, 923-940.
Dweck, C.S., Chiu, C. & Hong, Y. (1995). Implisitte teorier og deres rolle i vurderinger og reaksjoner: Et ord fra to perspektiver. Psykologisk undersøkelse, 6(4), 267-285.
Dweck, C. S. (1999). Essays i sosialpsykologi. Selvteorier: Deres rolle i motivasjon, personlighet og utvikling. New York, NY, USA: Psychology Press.
Dweck, C. S. (2006). Mindset: Den nye psykologien for suksess. New York: Random House.
Janssen, O & Yperen, N. (2004). Employees’ Goal Orientations, the Quality of Leader-Member Exchange, and the Outcomes of Job Performance and Job Satisfaction. The Academy of Management Journal,47, 368-384.
Keating, L. A., & Heslin, P. A. (2015). Tankesettets potensielle rolle når det gjelder å skape medarbeiderengasjement. Human Resource Management Review, 25(4), 329-341.
Kray, L. & Haselhuhn, M. (2007). Implisitte forhandlingsoppfatninger og prestasjoner: eksperimentelle og longitudinelle bevis. Journal of Personality and Social Psychology, 93(1), 49-64.
Levy, S. R., Stroessner, S. J. & Dweck, C. S. (1998) Stereotype formation and endorsement: The role of implicit theories. Journal of Personality and Social Psychology, 74, 1421–36.
Mangels, J. A., Butterfield, B., Lamb, J., Good, C. & Dweck, C. S. (2006). Hvorfor påvirker oppfatninger om intelligens læringssuksess? En sosialkognitiv nevrovitenskapelig modell. Sosial, kognitiv og affektiv nevrovitenskap,1(2), 75-86.
Michaels, E., Handfield-Jones, H., & Axelrod, B. (2001). Krigen om talentene. Boston, MA: Harvard Business School Press.
Mueller, C., & Dweck, C. (1998). Praise for intelligence can undermine children’s motivation and performance. Journal of Personality & Social Psychology, 75, 33–53.
Murphy, M.C., & Dweck, C.S. (2010). A culture of genius: How environments lay theories shape people’s cognition, affect and behavior. Personality and Social Psychology Bulletin, 36, 283–296.
Payne, S., Youngcourt, S. & Beaubien, J. (2007). En metaanalytisk undersøkelse av målorientering og nomologisk nett. Journal of Applied Psychology, 92(1), 128-150.
Hofert, S. (2018). Det smidige tankesettet. Wiesbaden: Springer Fachmedien.
VandeWalle, D. (1997). Utvikling og validering av et instrument for målorientering i arbeidslivet. Educational and psychological measurement, 57(6), 995-1015.
Yeager, D.S., Johnson, R., Spitzer, B.J., Trzesniewski, K.H., Powers, J., & Dweck, C.S. (2014). De vidtrekkende effektene av å tro at folk kan forandre seg: Implisitte personlighetsteorier påvirker stress, helse og prestasjoner i ungdomsårene. Journal of Personality and Social Psychology, 106, 867–884.
