Agile-veikart for transformasjon: 5 modeller og deres fellestrekk

Vet du ikke hvilket Agile Transformation Roadmap du skal bruke? Det endrer vi på nå!

Hvis du ønsker å tilpasse et Agile Transformation Roadmap, har du mange valgmuligheter, for det finnes mange.

Derfor har vi plukket ut noen av de mest brukte veikartene, slik at du kan finne ut hvilket som passer ditt team, eller til og med utvikle ditt eget.

I denne artikkelen vil du bli kjent med de forskjellige veikartene som finnes – inkludert korte sammendrag av de enkelte trinnene. Til slutt presenterer vi deg en kort allround-modell som oppsummerer fellestrekkene mellom alle modellene i én.

Siden smidig er ensbetydende med å reagere på endringer, må man også ha et veikart. Her forklarer vi hva en Agile Transformation Roadmap er:

Hva er et veikart for Agile-transformasjon?

Ifølge Atlassian Et veikart er en handlingsplan for hvordan et produkt eller en løsning skal forbedres over tid. Når den brukes i smidig utvikling, er den der for å gi teamet en kontekst. 

Den reagerer på skift og endringer i konkurranselandskapet, slik at den kan være fleksibel med nye tilnærminger. Målet er å oppnå bedre forretningsresultater.

Hvorfor bruke et Agile Transformation Roadmap?

• Samordne teamet for de neste trinnene
• Handler fleksibelt og flytende, ingen faste artefakter
• Hjelpe selskapet
• Hjelpe teamene med å tilegne seg riktig kunnskap
• Bidra til å opprettholde opplæringen
• Ta bedre informerte beslutninger
• Prioritere oppgaver

Så, nå som vi har det ut av veien, presenterer vi deg nå fem spesifikke veikartmodeller – fra Kotters endringsledelse til Scale@Scrum.

Forresten, en kort merknad i sammenheng med smidig transformasjon: Vil du være sikker på at dere for øyeblikket prioriterer riktig i deres smidige transformasjon? 

Ta da vår modenhetssjekk for deres smidige transformasjon – tar bare 3 minutter. Du får til og med et benchmark basert på de over tre hundre andre deltakerne. Se knapp 🙂

Agile Veikart for transformasjon #1: Endringsledelse av Kotter

“Forandring er det eneste konstante”

Heraklit, gresk filosof

Vi har brukt Kotters 8-trinnsmodell i vår dette bidraget allerede presentert i detalj.

For å gjøre en lang historie kort: Kotter-modellen kjøres i sekvensiell rekkefølge, men alle trinnene kan kjøres samtidig. Den legger opp til at det haster med endring. De fire første trinnene fokuserer på det grunnleggende ved endringen, trinn fem til sju handler om å innføre ny atferd, og det siste trinnet, trinn åtte, handler om å forankre endringen. Nå skal vi forklare dem litt nærmere:

Fokus på grunnlaget for endring

1. Det første trinnet er at hele selskapet slutter opp om endringen. Forskning av Kotter viser at 75 % av teammedlemmene må «støtte» endringen for at den skal lykkes.

2. Trinn to gjelder å overbevise teamet om at endringen er uunngåelig for å lykkes. Dette resulterer i en ‘endringskoalisjon’ som krever at man jobber som et team for å innse nødvendigheten av endringen.

3. Trinn tre er effektiv implementering av visjonen. En strategi er alltid nødvendig. Nå er det på tide å fastsette verdiene for endring osv. 

Innføring av ny atferd

4. Trinn fire handler om å kommunisere dette til teamet. Snakk om visjonen din. Demonstrer ønsket atferd for å investere i endringen.

5. Trinn fem handler om å fjerne hindringer og se om noen motsetter seg endringen. Alle må være med på endringen for at den skal skje.

6. Trinn seks handler om å lage kortsiktige mål i stedet for et langsiktig mål. Hva er det man sier? Ingenting motiverer mer enn suksess!

7. Trinn sju betyr å analysere hva som gikk galt og hva som gikk bra. Ekte endring krever en oppbygging – det er den delen for å se hvor man kan forbedre seg.

Konsolidering av endringer

8. Trinn åtte innebærer at man endelig innser at det gjøres en kontinuerlig innsats på alle områder i selskapet for å få til endringen. Det handler om konsekvens og fremgang.

Denne modellen fungerer bra for team som er klare til å implementere endringen på en vellykket og radikal måte. Vi har laget en e-bok for å styrke teamene dine – sjekk den ut her an.

Veikart for Agile-transformasjon #2: Veikart for skalert Agile-rammeverk

“Hvis du ikke kan beskrive det du gjør som en prosess, vet du ikke hva du holder på med.

W. Edwards Deming

Vi har allerede presentert Scaled Agile Framework i detalj i en artikkel – les den her til.

Serien SAFe Implementation Roadmap består av 12 artikler som hver beskriver en strategi og et sett med aktiviteter som har vist seg å være vellykkede innenfor rammeverket.

Vi vil definere hvert «kritisk trinn», som det defineres av Dan og Chip Heath beskrevet, kort og enkelt.

En riktig start

1. Det første trinnet, også kjent som «Tipping Point», er punktet der visualisering og implementering møtes. Det handler om å implementere nødvendigheten av endring og visjonen for endring i ett. Forskning viser at Tipping Point er begynnelsen på dannelsen av en ledende koalisjon. 

2. I artikkel to begynner den vanskelige reisen – men den trenger ikke å være vanskelig. For trinn to må de ledende aktørene samles og sette kursen. Tre trinn anbefales for dette: opplæring av Lean-Agile-agenter, opplæring av ledere og andre ledere, og etablering av et Lean Agile Center of Excellence (også kjent som arbeidsgruppe). 

3. I det tredje trinnet starter opplæringen. Fordi sterkt lederskap er nødvendig for at en endring skal kunne implementeres synlig og vellykket. Med disse tre ‘kritiske trinnene’ er selskapet nå på vei mot suksess.

4. Som nevnt i trinn to, kommer LACE sammen i trinn fire. LACE står for Lean Agile Center of Excellence og refererer til en liten gruppe mennesker som er dedikert til å fremme Lean-Agile-arbeidsmåten. John Kotter påpeker at størrelsen på teamet avhenger av størrelsen på selskapet – endringer starter med to eller tre personer.

Start skalering

5. Artikkel fem handler om implementering av SAFe. Nå er det på tide å identifisere. Identifiser verdistrømmer og Agile Release Trains (ARTs). 

6. Nå handler det om å lage detaljerte planer. Artikkel seks handler om å gjennomføre en organisasjonsendring og anvende den nye kunnskapen fra opplæringen. 

7. Frem til nå har vi hatt verdistrømmer og en implementeringsplan. Så artikkel sju er et avgjørende øyeblikk. Det er tidspunktet for den første lanseringen av ART. Det er en rekke trinn å ta hensyn til i forkant av lanseringen. Du kan finne ut mer om dette på SAFe-nettstedet. her. 

8. Lanseringen av ART krever opplæring av teamene i artikkel åtte. Nå som lanseringsplanen og interessentene er opplært, kan den faktiske endringen finne sted. Kotter sier at ledere må «støpe veien» – med andre ord, det krever trening og tid og krefter. 

9. De første store hendelsene er gjennomført. Nå, i artikkel ni, er teamet myndiggjort. Ettersom kompetanse og potensial er basert på teamet, må agile team nå også coaches. Hvis du vil vite mer om utvikling av team, kan du gjerne ta en titt på våre nyttige E-bok an. 

Etter den første antagelsen

10. Artikkel ti handler om å skape mer forandring og innføre flere ART-er. Tenk på denne artikkelen som en bil som girer opp i full fart på motorveien. 

11. Det nærmer seg slutten, SAFe er vedtatt. Artikkel elleve fokuserer på drivkraften og implementeringen av SAFe. Nå handler det om Lean Portfolio Management-kompetansen og om å forankre den nye tilnærmingen i bedriftskulturen. 

12. Den forrige artikkelen understreker viktigheten av konstant endring. Vi er sikre på at dere har kommet et godt stykke på vei på denne transformasjonsreisen. Nå er det på tide å sette fart på bedriftens omstilling mot en smidigere virksomhet. 

 

Agile Veikart for transformasjon #3: Scrum i stor skala

“Kompleksitet er døden.”

Gereon Hermkes

Det tredje veikartet for smidig transformasjon handler om å forenkle skalaen. Scrum @ Scale handler om at ett enkelt Scrum-team skal kunne levere optimal verdi i et påviselig tempo. Ifølge Scrum i stor skala hjelper prosessen «en organisasjon med å fokusere flere nettverk av Scrum-team på prioriterte mål». 

Så la oss se på stegene Scrum @ Scale tar i sitt repeterbare mønster. Her er de ti trinnene forenklet:

1. I trinn én utarbeider Scrum-coachene en liste over organisasjonens problemer.

2. Deretter informerer de toppledelsen om saken og identifiserer felles mål osv. 

3. I trinn tre dannes et Executive Action Team (EAT), også kjent som Transformation Leadership Team.

4. Det neste trinnet er å velge et lederteam som setter prioriteringene for alt arbeidet. Med andre ord, Executive MetaScrum-teamet.

5. Etter opplæringen går vi videre til trinn fem. Her får alle teammedlemmer, produkteiere, scrum masters, ledere osv. som skal jobbe innenfor det smidige operativsystemet, opplæring av EAT.

6. Trinn seks gjelder produkteierens backlog.

7. Trinn sju går raskt over til en Scrum av Scrums med skalerte daglige scrums.

8. Trinn åtte innebærer å levere tidlig og ofte.

9. Det siste trinnet er å utvide det smidige operativsystemet til neste serie med prioriteringer før trinn ti…

10. Gjenta!

 

Agile Transformation Roadmap #4: Produktmanager – en disiplinert smidig veikart

“Produktadministrasjon prosessblad omfatter arbeidet med å identifisere og utvikle organisasjonens forretningsvisjon”.

PMI.org

Veikart i produktledelse beskriver visjonene for tre tidsperioder: kort sikt, mellomlang sikt (3-12 måneder) og lang sikt (ett år). Veikartene brukes av produktledere til å prioritere beslutninger og planlegge aktiviteter. Her er noen andre prosessfaktorer som må tas i betraktning:

1. Produktsjefer ønsker å levere produkter som tilfører selskapet verdi.
2. På grunn av et begrenset budsjett er det også bare et begrenset antall produkter – det vil si at det må foretas en prioritering.
3. Veikartet utvikles gjennom produktledelsens aktiviteter.
4. Funksjoner, også kalt outcomes, epics, stories osv., må tildeles team for implementering.
5. Markedsføring av produkter til kunder håndteres av produktsjefen for å øke sjansen for at potensielle kunder får vite om produktets eksistens.
6. Produktsjefer overvåker suksessen til produktene sine basert på sluttbrukertilfredshet, markedsaksept osv.

Som du ser, fokuserer denne prosessen på å utvikle de riktige produktene til riktig tid for å sikre at de blir brukt. 

 

Agile veikart for transformasjon #5: Scrum i stor skala

“Lengsel i stor skala skaper historie”

Don DeLillo

I motsetning til de andre rammeverkene vi har diskutert, finnes det ikke noen Scrum i stor skala ikke noe egentlig veikart. I stedet oppretter produkteieren og teamet en Scrum Product Backlog. Avhengig av hvor stor den er, kan det ta uker eller måneder med analyseworkshops og estimering av de første utgivelsene. 

For et etablert produkt bør det ikke gjøres noen omfattende research for neste release, ettersom produkteieren og teamet bør lage en produktbacklog i hver sprint. Ved kontinuerlig produktutvikling er det derfor ikke nødvendig med et veikart som sådan.

Scrum i stor skala også kjent som LeSS-rammeverk begynner med teamets forståelse av Scrum. For at LeSS skal få fotfeste, må smidig utvikling med Scrum kreve en dyptgripende organisasjonsendring for å bli smidig.

La oss sette dette rammeverket for organisasjonsdesign ut i praksis som en skalert versjon av One-Team Scrum:

LeSS overlapper to forskjellige Scrum-rammeverk i stor skala:

1. LeSS – åtte team
2. LeSS Huge – opptil et par tusen mennesker på ett produkt

I det følgende vil vi fokusere på LeSS-rammeverket.

1. Sprint-planlegging del 1: Involverer medlemmer fra alle team – de diskuterer hvor de hører hjemme og hvilke muligheter det er for å finne felles arbeid.

2. Sprintplanlegging del 2: Hvert team gjennomfører disse uavhengig av hverandre, men noen ganger kan to eller flere team gjennomføre dem i samme rom.

3. Daglig Scrum: Hvert team holder også dette hver for seg.

4. Generell produkt-backlog-foredling (PBR): Dette er et møte som holdes av en produkteier og alle teamene for å øke samordningen med produkteieren og teamene. Hensikten er å bestemme hvilke team som skal implementere hvilke elementer – og dermed velge elementene for en senere detaljert enkeltteam-PBR. 

5. Forbedring av produktetterslepet: Forskjellen mellom denne fasen og den forrige er at det i LeSS bare er behov for ett team om gangen, men en variant kan være PBR med flere team i samme rom for å øke læringen.

6. Sprintmøte: Inkluderer personer fra alle teamene, ikke bare produkteieren. Formålet er å gjennomgå produktøkningen og nye elementer. Tenk på det slik: Et stort rom med mange områder som opptas av teammedlemmene, der de utviklede elementene diskuteres og vises frem.

7. Overordnet retrospektiv: Inkluderer produkteier, Scrum Master og roterende representanter fra hvert team. Formålet er å forbedre systemet som helhet.

”Destinasjonen er viktigere enn reisen” 

Less.works

Alle Agile-veikartene vi har sett på, har noen felles trinn. Vi har oppsummert de fem viktigste stegene som bør være med i alle veikart:

1. Visjon: Uten en visjon kan ingen handling finne sted. Som Kotter bemerker i sin banebrytende bok «Leading Change», muliggjør visjon og strategi utviklingen av et grunnlag for endring. Når det finnes en klar og sammensatt visjon, vil teamet ditt forstå hvorfor du ber dem om å endre seg. Det kan være vanskelig i begynnelsen, men så vil neste trinn føre til samarbeid. En visjonær erklæring kan enkelt formidle budskapet om «hvorfor». 

2. Forbered lederskapet: Å motivere andre til endring er avgjørende for å lykkes med enhver syklus. For å bygge et velfungerende team kreves det forståelse og samarbeid i ledelsen før noe annet kan skje. 

3. Organiser rundt verdien: For å oppnå innledende suksess må du organisere deg rundt verdien. Det vil si at utviklingen av veikartet har sentrale mål – kundeverdistrømmer – som veiledning. For å implementere alle strategier må kundeverdien stå i sentrum. 

4. Forbered og utvikle teamene dine gjennom ambassadører: Kultur er en av de største utfordringene ved skalering av smidige metoder. For å spre visjonen og den smidige arbeidsmåten i hele organisasjonen må det utvikles sterke team. Det handler ikke om å skape en ny organisasjon, men om å sørge for at nok mennesker i organisasjonen er klare for endringen i teamene. Det er viktig å huske at man aldri kan nå 100 % ansatte. Du når vippepunktet når du når de 30% som har størst innflytelse. Disse 30% vil akselerere endringen i resten av teamet.

5. Møtes regelmessig og iterer gjennom retrospektiver: Det må finnes en struktur for å gi tilbakemelding. Derfor er det alltid viktig å holde retrospektiver på slutten av en syklus for å se hva som har gått bra og hva som ikke har gått bra. Det er også nyttig for å motorisere suksessen til et veikart og se hvordan teamene har følt seg og om alle fortsatt er innrettet mot visjonen. Ja – du kan og bør til og med iterere visjonen!

For å hjelpe deg med å bygge og utvikle vellykkede team, kan du forresten lese artikkelen vår med 4 startstrategier for transformasjonen din se. Og så selvfølgelig…