Retrospektiv i Scrum og mer enn det
Hva er en retrospektiv?
En retrospektiv er en møterutine der man regelmessig reflekterer over samarbeidet i teamet for å oppnå kontinuerlige forbedringer.
Spesielt med iterative (“smidige”) arbeidsmetoder som f.eks. Scrum, Kanban eller også OKRs brukes retrospektiver (eller «scrum-retrospektiver») som et sentralt verktøy for kontinuerlig utvikling og forbedring i team.
Selv om retrosystemer har etablert seg særlig innen programvareutvikling, er det ingen grenser for anvendelsesområdet for Retrospektiver også utenfor ITsiden alle team kan dra nytte av denne regelmessige refleksjonsprosessen!
Mål og hensikt med en retrospektiv undersøkelse
Målet med et retrospektivt prosjekt er å bruke perspektivene og erfaringene til alle involverte for å kunne
- å dele og forene ulike synspunkter,
- generere ny innsikt og
- utvikle målrettede tiltak for fremtidig forbedring.
Et tiltak trenger ikke nødvendigvis å komme fra hvert eneste retrospektiv. Bare det å skape rom for å sammenligne perspektiver innad i teamet er ofte en merverdi for tillit og teamutvikling.
Retrospektiver bidrar også til å forbedre Psykologisk sikkerhet i team noe som beviselig er avgjørende for teamets langsiktige suksess.
Retrospektiver i Scrum og andre bruksområder
Retrospektiver i Scrum-rammeverket
På Scrum-rammeverk Retrospektiver er en fast del av hver Scrum-sprint. Scrum-retrospektiver handler spesifikt om å reflektere sammen over arbeidet i forrige sprint.
I Scrum gjennomføres retrospektivet helt på slutten av hver sprintsyklus:
En syklus i Scrum varer vanligvis mellom én uke og én måned. Retrospektiver i Scrum-team finner derfor sted ukentlig eller minst en gang i måneden.
Retrospektiver som følger Scrum-rammeverket og fokuserer på en Scrum-team Disse omtales som Scrum-retrospektiver. Fokuset i disse Scrum-retrospektivene er ofte på anvendelsen av Scrum-rammeverket.
Retrospektiver er imidlertid ikke knyttet til Scrum, som vi skal se i neste avsnitt.
Retrospektiver på teamnivå
I likhet med Scrum-retrospektiver finnes det for eksempel også OKR-retrospektiver og Kanban-retrospektiverI hver iterasjon reflekteres implementeringen av det respektive rammeverket på en fokusert måte.
Siden team vanligvis ikke gjennomfører separate retrospektiver for hvert enkelt rammeverk, kalles retrospektiver som gjelder teamarbeid generelt, ofte for “teamretrospektiver”.
Retrospektiver på tvers av team
Retrospektiver trenger ikke nødvendigvis alltid å foregå på teamnivå. Innenfor rammene av smidige arbeidsmodeller finnes det også SAFe-retrospektiver, LeSS overordnede tilbakeblikk eller “Scrum of Scrums”-retrospektiverDisse foregår på tvers av teamene for å gjenspeile grensesnitt og gjensidig avhengighet mellom teamene samt organisatoriske rammebetingelser.
I disse tverrteam-retrospektivene samler de enkelte teamene ofte inn temaene sine på forhånd, og hvert team sender ut individuelle teammedlemmer for å bidra med sine temaer på tvers av teamene.
Forutsetning for retrospektiver
Fokus for en retrospektiv
I henhold til de ulike bruksområdene for retrospektiver er det viktig å kommunisere fokuset for et retrospektiv på forhånd. På denne måten vet alle deltakerne hvilke temaer de kan ta opp i retrospektivet.
Deltakerne i en retrospektiv
I tillegg er det viktig at flest mulig av de berørte deltar i retrospektivet – i teamoverskridende retrospektiver minst én representant per team. Dette sikrer at flest mulige inntrykk bringes inn og diskuteres mest mulig ufiltrert.
Obs: Jo større et team er, desto mer krevende er fasiliteringen. Team bør i utgangspunktet ikke være mye større enn 10 deltakere. Hvis dette ikke er mulig, her er noen Tips for fasilitering av retrospektiver i store team .
Psykologisk trygghet i retrospektive undersøkelser
For at alle perspektiver og oppfatninger skal komme frem, er «Psykologisk trygghet» i teamet / deltakerkretsen enormt viktig. Hvis den psykologiske tryggheten, også for å kunne ta opp kritiske temaer åpent, er begrenset i deltakerkretsen, kan det være lurt å sette opp en anonym tilbakemeldingskanal. Dette gjør det lettere å ta opp temaer. Diskusjonen om temaer som bringes inn anonymt, er naturligvis ikke lenger anonym.
Hvis denne forutsetningen ennå ikke er oppfylt, må du først lære deg å Skape psykologisk trygghet i teamet kan.
Hyppighet av retrospektive evalueringer
Til slutt kjennetegnes retrospektiver nettopp ved at de finner sted regelmessig. Formater som “ Workshops med erfaringsutveksling %E2%80%9D eller “Post Mortem Analyser” er ofte lange avtaler som gjennomføres ved bestemte milepæler eller prosjektavslutninger. Og det er nettopp her forskjellen ligger i forhold til retrospektiver.
Retrospektiver bør være korte og regelmessige. I smidige team har en ukentlig til månedlig rytme vist seg å være vellykket. Retrospektive frekvenser på mer enn 6 eller 8 uker er ganske uvanlig og bør vurderes kritisk med tanke på effektivitet.
Tidsramme for en retrospektiv undersøkelse
Avhengig av hyppigheten kan retrospektivet vare mellom 45 og 90 minutter. Hvis hyppigheten er noe lengre, for eksempel månedlig, er det vanlig å sette av 90 minutter. For ukentlige retrospektiver kan man bruke 45 eller 60 minutter.
For retrospektiver gjelder: Bedre «kortere og oftere» enn «lenger og sjeldnere». Hyppige frekvenser gir raske læringssløyfer, slik at teamene tidligst mulig kan reflektere over effektiviteten av tiltakene som er definert i tidligere retroer, og eventuelt justere dem ( Tips for gode tiltak fra retrospektiver ). Spesielt med øvelse i formatet blir det også lettere å overholde tidsrammen bedre (Tips for Timeboxing i Retrospektiver), eller til og med forkorte den.
Gjennomføring av retrospektiver
Retrospektiv prosedyre
Klassisk sett snakker man om 5 faser av en retrospektiv :
- Klargjøring av scenen (innsjekking)
- Samle inn data og tilbakemeldinger
- Generere innsikt
- Tiltak
- Konklusjon (utsjekking)
For bedre å forstå hvordan disse trinnene i et retrospektiv fungerer, anbefaler vi å ta en titt på «Double Diamond»-modell .
Nøkkelspørsmål i en retrospektiv undersøkelse
For å gjøre retrospektivene mer varierte varierer fasilitatorene ofte formatet med ulike metaforer. Kjernespørsmålene er imidlertid alltid de samme:
- Hva gikk bra?
- Hva gikk galt?
- Hva kan vi gjøre bedre neste gang?
En av de populære metaforene for disse kjernespørsmålene er for eksempel Retrospektiv seilbåt.
Moderering av en retrospektiv
Tilretteleggingen av en retrospektiv bør være så nøytral som mulig. Derfor er det optimalt hvis en nøytral person (for eksempel en Agile-coach) kan gjennomføre det.
Hvis du ikke har en teamcoach, kan du enten gi en ekstern person i oppdrag å fasilitere eller, som et første skritt, ta over fasiliteringen som teamleder. Lederen bør imidlertid så raskt som mulig gjøre teamet i stand til å gjennomføre retrospektiver uten lederen (eller i det minste uten dennes moderering).
Hvis det ikke finnes noen nøytral tilrettelegger på lang sikt, kan det lønne seg å rotere tilretteleggerrollen i teamet.
Uansett om du er en nybegynner eller en erfaren fasilitator: I denne e-boken har vi oppsummert de beste metodene for å fasilitere retrospektiver:
Konklusjon: Retrospektiver egner seg ikke bare for Scrum-team.
Som du har sett, er retrospektivt arbeid et sentralt verktøy for å Høyt presterende teamsom også kan etableres i ethvert team med litt øvelse.
Hvis teamet ditt ennå ikke jobber med retrospektiver, kan du prøve det ut over en periode på for eksempel tre måneder.
Tips: Etter hvert retrospektiv kan du spørre teamet om “Return on Time Invest” (ROTI):
Med ROTI får du et direkte bilde av hvordan formatet tas imot i teamet ditt. Senest etter tre iterasjoner bør du komme opp i en gjennomsnittsverdi rundt 8/10. Hvis ikke, bør du ta en titt på vår eBok om moderering av retrospektiver .
Liker du å være datadrevet? Da anbefaler jeg at du tar en titt på vår Analyse av 30 000 tilbakeblikk !
