Krytyka 360 stopni: 21 niezbędnych działań

W zeszłym tygodniu zrobiłem mały research na temat doświadczeń i krytyki dotyczącej informacji zwrotnej 360 stopni. Przy okazji zaproponowano mi również rozmowę z konsultantką z Anglii… i jak zauważyłem dopiero tuż przed rozmową: jest ona autorką książki o informacji zwrotnej 360 stopni, którą niedawno przeczytałem. Ach, ten świat jest mały.

W tej krótkiej wymianie doświadczeń Elva Ainsworth obdarzyła mnie ładnym angielskim cytatem, który dobrze pasuje na początek tego tekstu (reszta tekstu pozostanie po niemiecku, bez obaw):

“Imagine, you are in a room with 3 mirrors around you. For the first time in your life, you can see the back of your head. And it does not look like you expected. That´s what 360º-Feedback could feel like.” — Elva Ainsworth, 360º-Feedback Consultant (elvaainsworth.co.uk)

Jak już widzieliśmy w  poprzednie artykuły  znamy siebie stosunkowo słabo. Powodem tego jest między innymi  w błędach percepcji . W celu dalszego rozwoju ludzi - niezależnie od tego, czy w administracji publicznej, w stowarzyszeniach, czy w controllingu - można wdrożyć narzędzie do informacji zwrotnej 360 stopni (definicja informacji zwrotnej 360º, patrz tutaj), jeśli poważnie potraktujesz krytykę tego narzędzia. Informacje zwrotne 360 stopni zasadniczo umożliwiają porównanie postrzegania siebie z postrzeganiem innych.

Głównym celem informacji zwrotnej 360 stopni jest dalszy rozwój (głównie) menedżerów, który przejawia się w zmianie zachowania lub przynajmniej postawy. Krytyka feedbacku 360 stopni polega często na tym, że ten główny cel nie jest osiągany w wielu przypadkach. Winne mogą być różne czynniki. Wymienię tylko kilka przykładów: słaba komunikacja instrumentu, niedokładne oceny, źle skonstruowane kwestionariusze lub słabe działania następcze.

Poniższy artykuł wyjaśnia 21 czynników, które - jeśli zostaną uwzględnione - powinny drastycznie zwiększyć prawdopodobieństwo sukcesu tego działania. Ponieważ, aby pozostać w metaforze Elvy, nie chcemy się przerazić, widząc tył naszej głowy.

Zanim wyjaśnimy czynniki sukcesu przed, w trakcie i po wprowadzeniu narzędzia informacji zwrotnej 360º, uwaga dla tych, którzy się spieszą: Niniejszy tekst dotyczy przede wszystkim informacji zwrotnej 360º (lub 180º lub 270º) w odniesieniu do Dalszy rozwój pracowników - nie dla ich Ocena wydajności.

Przed przeprowadzeniem badania 360º

1. ZmysłNajwiększym błędem popełnianym przez firmy jeszcze przed faktyczną oceną 360 stopni jest brak informowania o celu tej oceny w momencie jej wprowadzenia (Wimer & Nowack, 1998). Musi być jasne, dlaczego jest przeprowadzany, np. poprzez powiązanie go z misją, wartościami lub wizją firmy lub zaklasyfikowanie go jako przygotowania do fazy transformacji.

2. Kwestionowanie instrumentu: Należy się zastanowić, czy wprowadzenie narzędzia do informacji zwrotnej 360º jest rzeczywiście właściwym rozwiązaniem, czy też inne metody nie przyniosą większych korzyści. Wprowadzenie z niewłaściwych pobudek byłoby jak leczenie wirusa antybiotykiem - nie ma wpływu na leżące u podstaw problemy i ewentualnie prowadzi do niepożądanych skutków ubocznych (Wimer & Nowack, 1998). W związku z tym ukierunkowany coaching i szkolenia w zakresie komunikacji mogą być lepiej dostosowane do rozwoju indywidualnych zachowań lub osób.

3. Zadawanie pytań grupie docelowejPodobnie, powinno być jasno przemyślane i zakomunikowane, kto dokładnie otrzyma informację zwrotną 360 stopni. Na przykład, jeśli tylko a Jeśli menedżer w większej firmie otrzyma informację zwrotną, może to prowadzić do interpretacji, że ta osoba jest problematycznym dzieckiem, na które chce się zrzucić winę (Wimer, 2002). Nie byłaby to najlepsza praktyka.

4. Przejrzystość wynikówNależy jasno określić, co dokładnie dzieje się z danymi lub kto może je zobaczyć. Ponieważ celem jest dalszy rozwój (a nie ocena wyników), np. poziom zarządzania powinien być w stanie zobaczyć wyniki wszystkich uczestników (jeśli było ich co najmniej 5, aby zapewnić anonimowość) (Carson, 2006). Należy również skonsultować się z radą zakładową.
   Czy kierownik również otrzymuje raport z wynikami? A może tylko osoba otrzymująca informację zwrotną sama i może zdecydować, czy ją przekaże? Od początku powinna istnieć jasna wizja: wyniki nie będą wykorzystywane do awansów lub zwolnień, ale również nie mogą być wykorzystywane jako argument do żądania podwyżki.

Ujmując to słowami Shute (2008, s. 175) powiedzieć: 

Dobry feedback jest jak dobre morderstwo, ponieważ zależy od trzech rzeczy: Po pierwsze, osoba przyjmująca informację zwrotną ma Motyw lub konkretny powód, aby wziąć udział, po drugie Szansazastosować informacje zwrotne i, po trzecie, zapewnić niezbędne Średni lub możliwości i zasobów, aby to zrobić.

Często uzasadniona krytyka informacji zwrotnej 360 stopni: dokładność pomiaru

Wyobraź sobie, że nie masz lustra, aby spojrzeć na tył swojej głowy, ale inni muszą go narysować. Jeśli włosy mają zostać obcięte na podstawie tego rysunku, pomyślisz sobie: mam nadzieję, że to dobry rysownik! Najlepiej jest wykonać kilka rysunków i uśrednić dokładne kontury, aby uzyskać jak najdokładniejszy obraz.

Odpowiednio jest z oceną naszego zachowania w informacji zwrotnej 360º - tylko że na podstawie wyników należy kształtować nie włosy, ale zachowanie. Ups. Potrzebujemy więc cholernie dobrych rysowników lub oceniających (w informacji zwrotnej 360 stopni: dawców informacji zwrotnej), aby zapewnić wystarczającą, tak zwaną dokładność pomiaru. To, że ta dokładność pomiaru często nie występuje, jest uzasadnioną krytyką tego narzędzia. Oto kilka wskazówek, jak zwiększyć dokładność.

5. Liczba dostawców informacji zwrotnychW badaniu powinna uczestniczyć minimalna liczba osób. Stosunkowo wiele firm raportuje wyniki dla grupy (np. wzajemna weryfikacja), nawet jeśli uczestniczyły w niej tylko dwie lub mniej osób (Grupa 3D, 2009). Najlepszą praktyką byłoby jednak raportowanie wyników tylko wtedy, gdy co najmniej W każdej grupie uczestniczyły 3 osoby (np. 3 kolegów na tym samym poziomie, 3 na poziomie niższym i jeden menedżer). Jeszcze lepiej, jeśli masz np. od 5 do 15 osób przekazujących informacje zwrotne na grupę.
   Im więcej osób udzielających informacji zwrotnej, tym lepiej? Cóż, w pewnym momencie wynik jest wystarczająco precyzyjny, a czas osób udzielających informacji zwrotnej nie powinien być niepotrzebnie zajmowany. Tak więc 10 powinno wystarczyć.

6. Wybór dawców informacji zwrotnej - znajomośćJak długo musisz kogoś znać, aby móc go dobrze ocenić? Eichinger i Lombardo (2004) w badaniu stwierdzili, że osoby, które znają inną osobę od roku do 3 lat, najdokładniej oceniały zachowanie. Drugą najdokładniejszą grupą były osoby, które znały się ponad 5 lat, a najmniej dokładną osoby, które znały się krócej niż rok. Według naukowców korzystne jest, jeśli zna się osoby nieco dłużej niż tylko z “pierwszego wrażenia”, a jednocześnie nie tak długo, aby uogólniać cechy osoby.

7. Wybór dawców informacji zwrotnej - pozycjaJeśli chodzi o ranking dokładności, można również powiedzieć, że samoocena (jak w przypadku tutaj w tym artykule wyjaśnił), a ocena klientów jest najmniej precyzyjna, podczas gdy kierownik jest najbardziej precyzyjny, a współpracownicy na tym samym poziomie lub niższym są drudzy pod względem precyzji (Carson, 2006). W razie potrzeby można zapisać ocenę klientów i w ten sposób przeprowadzić sprzężenie zwrotne 270º lub 180º.

8. Szkolenie osób przekazujących informacje zwrotne”Najlepsza praktyka” we wdrażaniu informacji zwrotnej 360º oznacza również szkolenie osób udzielających informacji zwrotnej (Carson, 2006). Szkolenie umiejętności rysowania w naszym przykładzie strzyżenia włosów również byłoby warte zachodu! W przypadku informacji zwrotnej 360 stopni takie szkolenie odnosiłoby się na przykład do Efekt halo i Efekt aktualności Warto również bardziej szczegółowo objaśnić oprogramowanie do przekazywania informacji zwrotnych. W razie potrzeby warto również bardziej szczegółowo wyjaśnić oprogramowanie do przekazywania opinii.

Czy to wszystko wydaje Ci się zbyt skomplikowane? Oczywiście można pominąć poszczególne kroki. Ale w ten sposób prawdopodobnie rezygnujesz również z wyższej jakości oceny i oferujesz krytykom większe pole do ataku. Ogólnie rzecz biorąc, narzędzie do informacji zwrotnej 360º zyska większą akceptację po wszystkich stronach - od kierownictwa po radę zakładową - jeśli wyniki będą wiarygodne.

Kwestionariusz

Aby zwiększyć jakość wyników, należy również zwrócić uwagę na wysokiej jakości kwestionariusz.

9. Bliskość firmyInformacja zwrotna powinna być również wyraźnie powiązana z firmą lub kulturą korporacyjną, np. poprzez ocenę odbiorcy informacji zwrotnej w odniesieniu do samych wartości firmy i poprzez wykazanie wyraźnego związku z rzeczywistymi codziennymi sytuacjami.Carson, 2006).
10. Adaptacja językowa: Ponadto należy używać języka firmy lub podjednostki (być może rada zakładowa ma własną terminologię?), np. „spotkanie zespołu” vs. „zebranie tygodniowe”. Jeśli są uczestnicy anglo- i niemieckojęzyczni, należy stworzyć dwie wersje (niemiecką i angielską), nawet jeśli wszyscy „rozumieją” angielski – jeśli kwestionariusze nie są właściwie rozumiane, ich wyniki są bezużyteczne (Carson, 2006).
11. Bliskość codziennych celów podróżyInformacja zwrotna jest akceptowana tylko wtedy, gdy można ją powiązać z istniejącą wiedzą. Idealnie byłoby, gdyby był on również powiązany z konkretnymi codziennymi celami, które są istotne dla odbiorcy informacji zwrotnej, osoby udzielającej informacji zwrotnej, działu HR i kierownictwa (Carson, 2006). Na przykład, czy jesteś w trakcie procesu transformacji i jednym ze wskaźników KPI lub wartości jest “przejrzysta komunikacja”? W takim razie korzystne byłoby zmierzenie, jak postrzegana jest przejrzysta komunikacja menedżerów.
12. Poziom pomiaruNależy jednak mierzyć tak konkretnie, jak to możliwe, na poziomie behawioralnym (Carson, 2006). Na przykład, trudniej jest określić miarę na podstawie pozycji “Johanna Müller komunikuje się w sposób przejrzysty” niż na podstawie pozycji “Johanna Müller zapewnia wgląd w bieżące wydarzenia biznesowe podczas comiesięcznych spotkań zespołu”.
13. Wybór skali odpowiedziSkala odpowiedzi może mieć również duży wpływ na jakość wyników, jak wykazały różne badania (Heidemeier & Moser, 2009). Skala 5- lub 7-stopniowa często daje najbardziej wiarygodne wyniki (źródło). Ponadto okazało się, że skala od „nigdy” do „zawsze” mierzy mniej precyzyjnie niż skala od „Zdecydowanie się nie zgadzam” do „Zdecydowanie się zgadzam” (Kaiser & Kaplan, 2006).
14. Długość kwestionariuszaNieprzyjemne, ale prawdziwe: Stwierdzono, że dłuższe kwestionariusze mierzą dokładniej niż krótsze (Healy & Rose, 2003) – oczywiście tylko wtedy, gdy są one sensowne pod względem treści. Nie musi to oznaczać, że ostateczny raport będzie koniecznie dłuższy: Jeśli zadam dwa pytania dotyczące komunikacji zamiast tylko jednego – nawet jeśli te dwa pytania mogą brzmieć podobnie – zazwyczaj zwiększy to dokładność wyniku. Odpowiedź na pytanie można następnie podsumować, czyli uśrednić, w raporcie z wynikami.

Wyniki

Jeśli chodzi o raport wyników lub wyniki oceny, istnieje również kilka rzeczy, o których należy pamiętać, aby nie dać się zwieść krytyce informacji zwrotnej 360 stopni.

 

15. Długość raportu z wynikamiJednocześnie raport z wyników nie powinien być zbyt szczegółowy (Shute, 2008, s. 159). Długość powinna być tak dobrana, aby wyniki można było w pełni przetworzyć już podczas pierwszego zapoznania się z nimi. Powinno to również ułatwić zdefiniowanie na tej podstawie mniejszej liczby bardziej ukierunkowanych działań – które ostatecznie z większym prawdopodobieństwem doprowadzą do zmiany zachowania.

Jest to odpowiednik ankiety pracowniczej: Lepiej jest przeprowadzać ankiety w małych, strawnych i ciągłych kęsach, aby móc uzyskać bardziej ukierunkowane działania. Jest to również bardziej zgodne z ideą ciągły doskonalenie, co jest również zalecane na przykład w KAIZEN (Manos, 2007). 

Dobra informacja zwrotna nie jest jednorazowym wydarzeniem, ale ciągłym procesem (Carson, 2006) – to powinno być jasne dla wszystkich zaangażowanych.

Jeśli chciałbyś bezpłatnie wypróbować narzędzie do ciągłej oceny 360-stopniowej, np. poprzez ocenę menedżerów co 3 miesiące w ukierunkowanej ankiecie związanej z jedną z wartości Twojej firmy, skontaktuj się z nami w sprawie naszego oprogramowania.

16. Właściwa interpretacjaPo pierwsze, osoby przyjmujące informacje zwrotne powinny wiedzieć, jak interpretować wyniki. Obejmuje to na przykład wiedzę, że pozornie sprzeczne wyniki między grupami nie muszą być błędne. W końcu ludzie często zachowują się inaczej wobec swoich menedżerów niż wobec własnych pracowników (Bracken & Rose, 2011).
17. Przechwytywanie emocjiPodczas pierwszego kontaktu z wynikami należy upewnić się, że przechwytywane są ewentualne emocje. Musi to być jasne dla odbiorcy informacji zwrotnej:

Informacje zwrotne składają się z danych, a dane są neutralne. Dane nie mogą podejmować decyzji dotyczących Ciebie. To Ty podejmujesz decyzje dotyczące danych (Fleenor, Taylor & Chappelow, 2008).

Kontynuacja

18. CelCzym byłaby informacja zwrotna 360º bez procesu uzupełniającego? Prawdopodobnie zbędnym, jeśli celem jest zmiana zachowania (Fleenor, Taylor & Chappelow, 2008). W każdym razie powinien istnieć cel promujący zachowanie, na przykład zgodnie ze starą dobrą zasadą Zasada SMARTzostanie dokonana na podstawie wyników.
19. Stwórz odpowiedzialnośćOdpowiedzialność musi zostać stworzona w ramach procesu działań następczych (De Villiers, 2013). Osoby udzielające informacji zwrotnej muszą być świadome, że po jej udzieleniu zostaną pociągnięte do odpowiedzialności za cały proces.

Na tym tle “najlepsza praktyka” 360-stopniowego procesu informacji zwrotnej po ankiecie mogłaby przebiegać w następujący sposób (oprogramowanie Echometer również odpowiednio ją odwzorowuje); Bracken & Rose, 2011): 

1. Odbiorcy opinii otrzymają raport z wynikami i zostaną poinstruowani, aby Hipotezy o tym, jak interpretować wyniki i jakie mogą być przydatne środki.

2. W drugim kroku osoba otrzymująca informację zwrotną jest zachęcana do rozmowy ze swoim przełożonym, aby po pierwsze porównać postrzeganie, a po drugie opracować bardziej ukierunkowane działania. Zaangażowanie przełożonego – przynajmniej w definicję działań – również zwiększa zaangażowanie w realną zmianę zachowania.

3. Nawet jeśli wiele firm niestety tego nie praktykuje – osoba otrzymująca informację zwrotną powinna również przedstawić wyniki swojemu zespołowi (źródło design factor) i być przy tym jak najbardziej otwarta na informację zwrotną. Ma to różne zalety: 

   1. Wyrażane jest uznanie dla osób udzielających informacji zwrotnych
   2. Osoby przekazujące informacje zwrotne mogą określić swoje opinie
   3. Mogą one pomóc w zdefiniowaniu lub określeniu środków
   4. Zaangażowanie wzrasta, aby stale wspierać odbiorcę informacji zwrotnej w dalszym procesie.
   5. Zdolność osób udzielających informacji zwrotnej do przekazywania znaczących i dokładnych informacji zwrotnych w 360º jest ćwiczona, a tym samym poprawia się z czasem (Fleenor, Taylor & Chappelow, 2008).

20. Znaczące zaangażowanie trenerówJeśli zdecydujesz się nie zatrudniać trenera, a rada zakładowa złoży skargę: Metaanalizy wykazują średni pozytywny wpływ korzystania z usług trenera na zmianę zachowania (Smither, London & Reilly, 2005). Prawdopodobnie więc to od coacha zależy, czy mu się to opłaci. Coachowie są szczególnie przydatni, gdy negatywna informacja zwrotna musi zostać przetworzona, aby, między innymi, po pierwsze, wyniki zostały zaakceptowane, a po drugie, nie zaszkodziły poczuciu własnej wartości odbiorcy informacji zwrotnej, a uwaga mogła zostać skierowana na konstruktywne działania następcze (Wimer, 2002).
21. OcenaNiezależnie od tego, czy pracujesz w administracji publicznej, czy w branży inwestycyjnej: W każdym przypadku należy zadać sobie pytanie, czy informacja zwrotna 360° rzeczywiście ma pozytywny wpływ na własną firmę. W tym momencie oceny lub przeglądy wyników mogą być niezwykle przydatne (Bracken & Rose, 2011). Można to zrobić na przykład poprzez kolejną ankietę kilka miesięcy później.

Podsumowanie - krytyka informacji zwrotnej 360 stopni

Informacja zwrotna 360 stopni – niezależnie od tego, czy oparta na oprogramowaniu, czy na papierze – ma oczywiste zalety w porównaniu z innymi metodami zmiany zachowania, jeśli poważnie potraktuje się krytykę oponentów. Wiele czynników sukcesu nie jest widocznych na pierwszy rzut oka. Artykuł powinien dać wgląd w to, na co należy zwracać uwagę. Ponieważ, jak wyjaśniono na początku, nikt nie chce mieć krzywego cięcia włosów. Nawet jeśli jest ono bezpłatne.

Skoro już o tym mowa. Zastanawiam się, czy tył mojej głowy wygląda akceptowalnie. Dzięki Bogu to nie jest takie skomplikowane. Idę do fryzjera.

Jeśli interesuje Cię feedback 360º, zajrzyj na naszą stronę i skontaktuj się z nami w tej sprawie!

Przypisy

1 Informacja zwrotna 360º jest na ogół zalecana przede wszystkim w celu dalszego rozwoju. W przypadku oceny wydajności, która jest wykorzystywana do przyznawania wynagrodzeń lub awansów, należy założyć, że zarówno samoocena, jak i ocena zewnętrzna są przeprowadzane mniej obiektywnie, a zatem są mniej precyzyjne (Carson, 2006).

Źródła

3D Group (2009). Aktualne praktyki w zakresie 360-stopniowej informacji zwrotnej: badanie porównawcze firm północnoamerykańskich. 3D Group Technical Report #8326. Berkeley, CA: Data Driven Decisions, Inc.

Bracken, D. W., & Rose, D. S. (2011). Kiedy informacja zwrotna 360 stopni powoduje zmianę zachowania? I skąd mamy wiedzieć, że tak jest? Journal of Business and Psychology, 26(2), 183.

Carson, M. (2006). Saying it like it isn’t: The pros and cons of 360-degree feedback. Horyzonty biznesu, 49(5), 395-402.

De Villiers, R. (2013). 7 zasad wysoce skutecznej informacji zwrotnej dla menedżerów: Teoria i praktyka w interwencjach rozwojowych dla menedżerów. The International Journal of Management Education, 11(2), 66-74.

Eichinger, R. W., & Lombardo, M. M. (2004). Patterns of rater accuracy in 360-degree feedback. Human Resource Planning, 27(4), 23–25.

Fleenor, J. W., Taylor, S., & Chappelow, C. (2008). Wykorzystanie wpływu 360-stopniowej informacji zwrotnej. John Wiley & Sons.

Heidemeier, H., & Moser, K. (2009). Self–other agreement in job performance ratings: A meta-analytic test of a process model. Journal of Applied Psychology, 94(2), 353.

Healy, M. C., & Rose, D. S. (2003). Validation of a 360-degree feedback instrument against sales: content matters. Referat wygłoszony na 18. dorocznym zjeździe Society for Industrial and Organizational Psychology, Orlando, FL.

Kaiser, R. B., & Kaplan, R. E. (2006, maj). Czy wszystkie skale są sobie równe? Paper presented at the Society for Industrial and Organizational Psychology Annual Conference, Dallas, TX.

Manos, A. (2007). Korzyści z Kaizen i wydarzeń Kaizen. Postęp w zakresie jakości, 40(2), 47.

Shute, V. J. (2008). Focus on formative feedback. Review of Educational Research, 78, 153–189. http://dx.doi.org/10.3102/0034654307313795.

Smither, J. W., London, M., & Reilly, R. R. (2005). Czy wydajność poprawia się po otrzymaniu wieloźródłowej informacji zwrotnej? A theo- retical model, meta-analysis and review of empirical findings. Personnel Psychology, 58, 33–66.

Wimer, S., & Nowack, K. M. (1998). 13 najczęstszych błędów przy stosowaniu 360-stopniowej informacji zwrotnej. Szkolenie i rozwój-Aleksandria-Amerykańskie Stowarzyszenie Szkolenia i Rozwoju, 52, 69-82.

Wimer, S. (2002). Ciemna strona 360-stopniowej informacji zwrotnej: popularna interwencja HR ma brzydką stronę. Training & Development, 56(9), 37–44.