Özetle: Kotter'e göre Değişim Yönetimi Modeli
Günümüzde şirketler kendilerini karmaşık ve dinamik bir ortamda bulmaktadır. VUCA dünyası atıfta bulunulmaktadır. Sonuç olarak, günlük iş hayatı giderek daha fazla değişimle karakterize olmaktadır. Bu bağlamda Değişim Yönetimi süregelen bir görev haline gelmiş ve önem kazanmıştır. Bu makalede size değişim yönetimi modelini tanıtmak istiyoruz. John P. Kotter tanıtmak
Değişim Yönetimi Modelleri
Değişim Yönetimi Modelleri bir değişime eşlik etmek için önemli bir destek sağlayabilir. Bu bağlamda 8 adımlı model Kotter’in modeli klasik ve en iyi bilinen modellerden biridir ve diğer birçok teorinin temelini oluşturur.
Değişim Yönetimi Modeli Kotter: Temel Bilgiler
Kotter’in modeli şu temellere dayanmaktadır Alan teorisi psikoloğun Kurt Lewins ve 1995 yılında şirketlerdeki başarılı değişim projeleri üzerine yapılan bir çalışma temelinde geliştirilmiştir.
Bir değiĢimi baĢarıyla uygulamak için bir kurumun modelin tüm aĢamalarından geçmesi gerekir. Farklı aşamalar sıralı bir düzene sahiptir, ancak Kotter’e göre bir kuruluş aynı anda birkaç aşamada olabilir.
Kotter Değişim Yönetimi Modeli: Sekiz Adım
Değişim yönetimi modelinin ilk dört aşaması değişimin temelini oluşturur. Beş ila yedinci aşamalar giriş bölümünü kapsarken, sekizinci aşama değişikliklerin sağlamlaştırılmasına hizmet eder. Aşağıdaki şekil Kotter’in modelinin sekiz aşamasını göstermektedir:
1. Aciliyet hissi yaratın
Kotter’e göre, çalışanların değişimin arkasında durması ve işbirliği yapması için değişim ihtiyacı konusunda farkındalık yaratmak gerekir. Ayrıca, farklı senaryoların sunulması, değişimin göz ardı edilmesinin sonuçlarının ne olacağını açıkça ortaya koyar. Çalışanlar ve yöneticilerle tartışmalar başlatmak da faydalıdır.
Örnek: Corona krizi zamanlarında üç farklı lokasyonda faaliyet gösteren bir restoran hayal edin. Misafirler lokavt nedeniyle artık restoranı ziyaret edemediğinden, bir değişiklik yapılması gerekir. Bu nedenle yönetim, gelir elde etmeye devam etmek için bir teslimat hizmeti kurmayı düşünür. Bir aciliyet duygusu yaratmak için genel müdür, tüm çalışanlardan, teslimat hizmeti kurulmadan ortaya çıkabilecek olası senaryoları (örneğin, işten çıkarmalar veya yüksek satış kayıpları) açıklayan bir toplantı talep eder.
2. Bir liderlik koalisyonu oluşturmak
Önemli değişiklikler genellikle kapsamlı ve karmaşıktır. Bu nedenle, bir liderlik ekibi oluşturmak değişimin ilk aşamalarındaki temel adımlardan biridir. İdeal olarak, liderlik ekibi farklı departmanlardan farklı yetkinliklere sahip personelden oluşmalıdır.
Örnek: Genel müdür, üç sahanın saha müdürlerinden ve yönetimden oluşan bir yönetim ekibi kurar. Tüm saha yöneticilerinin bu davanın gerçekten tam anlamıyla arkasında olduğundan emin olur!
3. Vizyon ve strateji geliştirmek
Etkili, net bir vizyon ve bunu uygulamaya yönelik bir strateji geliştirmek, değişimin yönü konusunda ortak bir anlayış oluşturulmasına yardımcı olur. Bunu yaparken, etkili bir vizyonun iletilmesi her zaman kolaydır.
Örnek: Tüm çalışanlarda değişime dair kolektif bir anlayış oluşturmak için liderlik ekibi net bir vizyon geliştirir. Bu vizyon şöyledir: “Müşterilerimize yemeklerimizi aynı kalitede ve hijyen önlemlerine sıkı sıkıya uyarak, müşterinin gülümsemesine kadar teslim edeceğiz”. Restoranın bu vizyonu gerçekleştirmek için bir stratejiye ihtiyacı vardır. Strateji, örneğin servis personelinin artık teslimatçı olarak çalışmasını içerir.
Hızlı ipucu: Kendi liderlik tarzınız üzerine düşünmek isterseniz, aşağıdaki videoyu tavsiye edebilirim. Spoiler: Hizmetkâr liderlik en iyi liderlik tarzı değildir.
4. Değişim vizyonunun iletilmesi
Kotter’in değişim yönetimi modelinin bir sonraki adımında, çalışanların değişimi kabul etmesi ve kararlı olması için vizyon ve stratejinin sürekli olarak iletilmesi önemlidir. Bu amaçla mevcut tüm iletişim kanalları kullanılabilir. Buna ek olarak, liderlik ekibi “örnek liderlik” mottosuna göre hareket etmeli ve vizyon ve stratejiyi örneklemelidir.
Örnek: Liderlik ekibi vizyonu tutarlı bir şekilde iletmek istiyor ve bunu yapmak için mevcut tüm kanalları kullanıyor. İlk olarak, çevrimiçi bir başlangıçta birlikte iletişim kuruldu ve personelden daha fazla fikir istendi. Buna ek olarak, e-postalar, haftalık ekip ve saha toplantılarının yanı sıra ilgili yerlerdeki duyuru panosuna asılan bilgi posterleri de buna dahildir.
5. Çalışanların geniş bir temelde güçlendirilmesi
Beşinci aşamada, engeller ve yıkıcı yapılar ortadan kaldırılır ve çalışanlar alışılmadık, risk alan eylemler ve fikirler için motive edilir.
Örnek: Çalışanlara çeşitli atölye çalışmalarında bundan sonra iş süreçlerini nasıl değiştirmeleri gerektiği öğretilir. Amaç yıkıcı yapıları ortadan kaldırmak ve çalışanları yeni aksiyonlar almaya motive etmektir. Örneğin, malların dağıtımında teslimat hizmetini destekleyen yeni lojistik yazılımı için bir atölye çalışması yapıldı.
6. hızlı sonuçlar elde edin
Hızlıca elde edilebilen başarıları veya ilerlemeleri planlamak ve uygulamak önemlidir; bu, bu başarılara önemli ölçüde katkıda bulunan çalışanları ödüllendirir ve takdir eder.
Örnek: Hızlı başarı elde etmek için, ilk iki günün ardından o ana kadar satılan yemek sayısının karantina öncesi satılan yemek sayısından daha düşük olup olmadığı kontrol edilir. Sonuç, sayının gerçekten de aynı kaldığını gösterir ve site yöneticileri ekiplerine büyük övgüde bulunur!
7. Başarıları pekiştirmek ve daha fazla değişiklik başlatmak
Hızla elde edilen başarılar, başka değişim projelerini başlatmak için kullanılabilir. Değişim vizyonunu örnekleyen kişileri işe almak ve çalışanları terfi ettirmek değişim sürecini destekleyebilir.
Örnek: Teslimat hizmeti şu ana kadar mükemmel bir şekilde işledikten sonra, yönetim içeceklerin yanı sıra yemek dağıtımı da yapmayı düşünmektedir. Sonuç olarak, konsept üzerinde çalışıldıktan sonra, personele yardım sağlamak ve belirsizliği önlemek için başka bir eğitim oturumu teklif edilir.
8. Yeni yaklaşımların kültüre demir atması
Değişimin uzun vadede uygulanabilmesi için Kotter’in değişim yönetimi modeline göre norm ve değerlerin kurum kültürüne yerleştirilmesi gerekir. Yeni davranışların, prosedürlerin ve tutumların sürekli olarak iletilmesi önemlidir. Buna ek olarak, yöneticilerin yeni yönelimi örneklemesini sağlamalısınız.
Örnek: Yönetim ekibi, ulaşılan dönüm noktalarının kutlanmasını sağlar ve çalışanlara başardıklarıyla gurur duyabilecekleri ve alışık olmadıkları bu durumu şimdiye kadar mümkün olan en iyi şekilde idare ettikleri hissini verir. Ayrıca, uzun vadede restoran işletmesinin konseptine bir teslimat hizmetinin entegre edilip edilmeyeceği çalışanlarla birlikte değerlendirilmelidir.
Genel olarak, günümüzde şirketlerin belirsiz ve karmaşık dünyaya ayak uydurmak için giderek daha çevik olmaları gerekiyor. Bunu yaparken, değişim yönetimi çevik bir kurum kültürünü yönlendirebilir ve bunun için Burada daha fazlasını okuyun.
Değişim Yönetimi Modeli Kotter: Sonuç
Özetle Kotter’e göre değişim her zaman çok aşamalı bir süreç içinde gerçekleşir. Değişim sürecinde hataları önlemek için bir şirketin yukarıda açıklanan tüm aşamalardan geçmesi gerekir. Pratikte modelin uygulanması kolaydır çünkü tüm aşamalar somut terimlerle açıklanmıştır.
Kaynaklar - Kotter Değişim Yönetimi Modeli
- Kotter J. P. (1996): Leading Change, Boston: Harvard Business School Press.
- Kroehl R. (2014): Değişim Yönetimi. Veränderungsinitiativen erfolgreich steuern, Konstanz: UVK Verlagsgesellschaft mbH.
- Lauer T. (2014): Değişim Yönetimi. Temeller ve başarı faktörleri, 2. baskı, Wiesbaden: Springer Fachmedien.
